۱۳۹۱/۵/۳

مدیریت پروژه

مقدمه

از پيدايش، تكوين و بكارگيري دانش مديريت پروژه، حدود نيم قرن سپري شده و مفاهيم، كليات و تكنيك هاي آن در گروه بندي هاي مختلفي ارائه شده است. در تبيين مديريت پروژه همواره مي بايستي سه محور عمده متفقاً مدنظر قرار گيرد:
1. مديريت عمومي و وظايف آن شامل برنامه ريزي، سازماندهي، مديريت منابع انساني، رهبري و كنترل.
2. محدوده هاي مديريت پروژه شامل يكپارچگي، محدوده، زمان، هزينه، منابع انساني، كيفيت، ارتباطات، ريسك، تداركات مي باشد.
3. رشته هاي كاري كاملاً متفاوت شامل و محدود به طراحي و مهندسي، تداركات كالا و خدمات، سيويل و ساختمان، نصب و راه اندازي.

بعنوان نمونه برنامه ريزي زمان طراحي و مهندسي، سازماندهي منابع انساني تداركات كالا و خدمات، هريك داراي مفاهيم، كليات و تكنيك هاي مقداري مشخصي است.
از طرفي مديريت پروژه از ديدگاه ”كارفرمايان“، ”پيمانكاران و مشاورين“، ”سازمان هاي حاشيه اي“ و بالاخره ”شركت ها و موسسات مجري خدمات مديريت پروژه“؛ متفاوت و منحصر به ديدگاه ها و اهداف آنها است. بعنوان نمونه در كنترل هزينه طراحي و مهندسي، توجه اصلي كارفرمايان معطوف به ثابت نگهداشتن هزينه هاي توافقي و مشاورين به تقليل هزينه (مصرف منابع كاري براي) توليد مدارك است.
  
 
مفهوم پروژه

امروزه فعاليتهاي عمده و اصلي غالباً توسط سازمانها و موسسات، در دو قالب ”عمليات دوره اي و مداوم“ و ”پروژه“  اجرا مي شوند. اين دو قالب داراي مشخصات مشتركي هستند كه برخي از مهمترين آنها عبارتند از:
• فعاليتهاي عمده و اصلي آنها توسط نيروهاي متخصص اجرا مي شوند.
• انجام فعاليت هاي عمده با محدوديت استفاده از منابع كاري همراه است.
• فعاليت هاي عمده و اصلي ابتدا برنامه ريزي مي شوند، سپس به اجرا گذاشته شده و تا پايان كار به صورت مداوم كنترل مي گردند.
اختلاف عمده و اساسي بين دو رويكرد فوق اين است كه عمليات؛ مداوم و مستمر هستند در حاليكه پروژه ها موقتي و منحصر بفرد مي باشند.
لذا پروژه مجموعه تلاش هاي موقتي براي تحقق يك تعهد و تقبل در ايجاد يك محصول يا ارائه خدمات مشخص مي باشد.
اصطلاح ”موقتي“ بدين معني است كه پروژه ها در زمان هاي معين شروع و خاتمه مي يابند. اصطلاح ”مشخص“ نيز بمفهوم اين است كه خدمت يا محصول مورد نظر كاملاً تعريف شده و روشن بوده و از نتايج حاصل از اجراي پروژه هاي ديگر متمايز مي باشد. پروژه ها اغلب بعنوان راهكاري مناسب در تحقق برنامه هاي استراتژيك سازماني محسوب مي شوند. در بسياري از سازمانها پروژه ها در پاسخ به آن بخش از نيازهاي سازماني اجرا مي شوند كه شرايط معمول و مرسوم آنها قادر به پاسخگويي به آن نيازها نمي باشد. پروژه ها در سطوح مختلف سازماني قابل اجرا مي باشند. مجريان آنها بين يك تا هزاران نفر و مدت اجراي آنها بين چند هفته تا بيش از چند سال متغير و متناسب با حجم و گستردگي پروژه ها است.

مشخصه ”موقت“ در پروژه ها

هر پروژه در زمان مشخصي آغاز و خاتمه مي يابد. پروژه زماني خاتمه مي يابد كه به اهداف (از پيش تعيين شده) نائل شده باشد و يا هنگاميكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و مي بايستي پروژه خاتمه يابد. اجراي موقتي پروژه ها، نه تنها لزوماً بمعني دوره كوتاه انجام آنها نيست، بلكه بسياري از پروژه ها در طي سالهاي طولاني به نتيجه مي رسند. اما بهرحال زمان اجراي هيچ پروژه اي نامحدود نبوده و اجمالاً پروژه يك تلاش مداوم نيست.
محصولات و خدمات منتج از اجراي پروژه ها برخلاف دوره اجراي آنها، عموماً موقتي نيستند. اغلب پروژه ها به تنهايي و يا در تعامل و تجميع با يكديگر، متعهد به ايجاد يك يا چند نتيجه ماندگار مي باشند. بعنوان نمونه طراحي يك سيستم اطلاعاتي، طراحي و ساخت كارخانه و ايجاد ساختمان و تاسيسات و . . . نتايج ماندگار مورد انتظار از اجراي پروژه ها مي باشند.
يك مسئله ديگر در خصوص موقت بودن پروژه ها، ميزان حصول به نتايج (و اهداف از قبل) پيش بيني شده آنها در موعد مشخص شده است. اين موضوع بطور دائمي توجه مسئولين پروژه را به خود مشغول مي دارد. آنان هميشه در تكاپوي پاسخ به اين سوال هستند كه آيا مي توانند پروه را مطابق اهداف از پيش تعيين شده به اتمام برسانند؟ آيا مي توانند پروژه را مطابق برنامه پيش بيني شده به اتمام برسانند؟
در حاليكه اهداف عمليات دوره اي، مطابق با آخرين شرايط و مستمراً به روزآوري شده و سپس به اجرا درمي آيند. طبيعت موقتي بودن پروژه ها عمدتاً از دو جنبه ذيل مي باشد:
• امكان استفاده از فرصت ها در بازار كالا و خدمات اساساً موقتي است. لذا پروژه هاي وابسته به اين فرصت ها، براي اخذ نتايج بهتر مي بايستي محصول و خدمات خود را در چارچوب زماني مشخص شده عرضه نمايند.
• تركيب و تعداد گروه مجري پروژه، در طول اجرا ندرتاً ثابت مي ماند. اجراي پروژه ها اغلب توسط گروه معدودي آغاز مي شود و بمرور، متناسب با شرايط پروژه و تغيير جبهه هاي كاري و ميزان پيشرفت كار، تغييرات عمده اي در اين گروه اجرايي ايجاد مي شود. بعنوان مثال در ايجاد يك كارخانه توليدي ابتدا كارشناسان طراحي و مهندسي، تركيب اصلي نيروهاي اجرايي را تشكيل داده و با شروع فعاليت هاي تداركات و امور كالا و همچنين عمليات ساختمان و نصب، نيروهاي اجرايي اين بخش ها به گروه مجري افزوده مي گردند. همچنين بمرور با تكميل هر بخش، از نيروهاي آن (بخش) كاسته مي شود.

مشخصه ”يكتايي“ نتايج پروژه ها

اجراي پروژه ها انجام آن مجموعه فعاليت هاي منحصر بفردي است كه پيش از اين انجام نشده اند و اين نشانه يكتايي آنها است. پروژه تهيه و توليد يك محصول يا ارائه خدمات، اگرچه ممكن است در يك گروه مشخص (مانند طراحي نرم افزار) قرار گيرد، اما يكتا و منحصر بفرد است.
بعنوان نمونه ساختمان هاي زيادي ساخته مي شوند، اما هر يك از آنها داراي امكانات ويژه اي هستند كه هريك از آنها را نسبت به سايرين متمايز و منحصر بفرد مي سازد. اين ساختمانها با متوليان، طراحان، موقعيت هاي زماني و مكاني، مجريان و ساير مشخصه هاي گوناگون و متفاوت از يكديگر اجرا مي شوند لذا حتي وجوه اشتراك پروژه ها از برخي جهات و يا حتي همه موارد برشمرده شده نيز نمي تواند يكتايي آنها را منتفي نمايد. بعنوان مثال؛ عليرغم اشتراك بسياري از مشخصه ها در پروژه هاي ايجاد كارخانجات خودروسازي، اما هريك از آنها به تنهايي منحصر بفرد مي باشند. پروژه هاي ايجاد سد، عليرغم يكنواختي مشخصه هاي آنها، ليكن تفاوت در موقعيت مكاني براي يكتايي هر يك از آنها كافي است.
نحوه اجراي هريك از پروژه ها از سايرين متمايز است. نحوه اجراي پروژه ها مي بايد بصورت كارشناسانه و دقيق، مرحله به مرحله تعيين گردد. بطوريكه مراحل اجرا، نتايج هر مرحله و كليه اقدامات، از ابتدا تا به انتها به تفصيل كامل و همراه با ارائه راه كارهاي مربوطه مشخص باشد. لذا در ابتدا روش هاي اجرايي و نتايج مورد انتظار هر مرحله و ساير مشخصات پروژه بطور كلي بيان مي شود و بمرور كه پروژه فعال و گروه اجرايي آن تكميل مي گردد، ساير مشخصه ها نيز تعيين و نتايج مورد انتظار با وضوح بيشتري مشخص مي شوند.
تعيين مشخصه ها و نتايج اجراي هر مرحله از پروژه، مي بايستي همراه با دقت و رعايت انطباق كافي آنها با محدوده كار و نتايج مورد انتظار از كل پروژه باشد. هرچه پروژه توسط پيمانكارهاي داخلي يا خارجي، با مجريان مختلف و متعدد، در مكان هاي متفاوت و با مدت زمان نسبتاً طولاني اجرا شود، توجه به رعايت تطبيق اهداف جزئي با مشخصات و اهداف اصلي پروژه ضروري تر است.
با تعيين محدوده كار پروژه (و آنچه كه لازمست به انجام رسد)، حتي الامكان مي بايستي از ابتداي شروع تا خاتمه پروژه، اين محدوده ثابت و بدون تغيير باقي بماند تا روند انجام كار و نيل به اهداف پروژه قابل حصول باشد.

تفصيل فزاينده

يكي از مشخصه هاي عمده پروژه ها (در يكپارچگي مفهوم يكتايي و موقتي بودن نتايج آنها) تفصيل فزاينده محصول آنها است. زيرا محصول يا نتايج پروژه ها يكتا و منحصر به هريك از آنها بوده و مشخصه هاي اين نتايج منحصر بفرد مي بايستي از ابتدا تا انتها بطور فزاينده بسط داده شود.
مفهوم ”فزاينده“ روند صعودي مستمر و بدون بازگشت و ”تفصيل“ نيز بسط توسعه يافته براي تكميل تبيين مي باشد.
تفصيل فزاينده مشخصه هاي محصول پروژه مي بايستي حتي الامكان از همان ابتداي پروژه آغاز و به تدريج، همزمان با تكميل گروه مديريت پروژه دقيق و كامل گردد. تفصيل فزاينده مشخصه هاي محصول پروژه مي بايستي بدقت با تعريف محدوده پروژه هماهنگ و متناسب باشد. اين موضوع بخصوص هنگاميكه پروژه به تفكيك قراردادهاي مختلف و توسط مجريان گوناگون انجام مي شود از اهميت ويژه اي برخوردار مي باشد. همچنين تفصيل فزاينده مشخصه هاي محصول پروژه نمي بايستي موجب تغيير در تعريف محدوده مصوب پروژه گردد.
بعنوان نمونه، در پروژه احداث يك كارخانه پتروشيمي ابتدا مشخصه هاي فرايند كارخانه تبيين، آنگاه واحدهاي اصلي فرايندي باتوجه به اين مشخصه ها طراحي مي گردد. سپس اين اطلاعات مبنا و معيار مناسبي براي انجام مهندسي پروژه اعم از طراحي مفهومي، پايه و تفصيلي جانمائي كل (اجزاء) كارخانه   و همچنين طراحي مشخصه هاي فرايندي و مكانيكي هريك از دستگاهها و تجهيزات در واحدهاي فرايندي و سرويس هاي جانبي كارخانه مي باشد.
نتايج طراحي نقشه ها و تهيه مدارك مهندسي، بمرور و بطور فزاينده تهيه و توليد نقشه ها و مدارك خريد، ساخت و نصب (مانند نقشه هاي ايزومتريك)  را بدنبال خواهند داشت. هنگام عمليات اجرايي تفسير و تطبيق بين برنامه كاري و شرايط كاري بسيار ضروري و مبتني بر اخذ تاييدات لازم مي باشد. اين تفصيل فزاينده مشخصه ها در نهايت منجر به توليد نقشه هاي عين ساخت  مي گردد. در زمان تست و راه اندازي كارخانه نيز تفصيل فزاينده مشخصه ها در تنظيم نحوه بهره برداري نهايي متبلور مي گردد.

تعريف مديريت پروژه

مديريت پروژه بكارگيري دانش، مهارت ها، ابزار و تكنيك هاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليت ها، بمنظور رفع نيازهاي پروژه از طريق تحقق فرايندهاي آغازين، برنامه ريزي، اجرايي، كنترلي و اختتامي است. 
اين انتظارات و نيازمنديها در سه بخش مختلف ”محدوده، زمان، هزينه و كيفيت پروژه“، ”متوليان، نيازها و انتظارات گوناگون آنها“ ، ”نيازهاي مشخص و انتظارات نامعين در پروژه“ متبلور مي گردد. نيازهاي فوق همواره پاسخگوي توازن در توجه كافي به محدوده، زمان، هزينه، ريسك و كيفيت، نيازها و انتظارات متفاوت متوليان پروژه مي باشد. توجه به اين نكته ضروريست كه فرايندهاي برشمرده شده طبيعتاً تكرار پذيرند و اين فاكتور مؤثر و پيش برنده براي تفصيل فزاينده يك پروژه بشمار مي رود. بديهي است افزايش دانش و اطلاعات مربوط به يك پروژه مديريت بهتر آن را امكانپذير مي نمايد.
همچنين برخي اوقات عنوان “مديريت پروژه“ در بيان يك رويكرد سازماني، به مديريت عمليات مداوم و مستمر نيز اطلاق مي شود. در حاليكه اين رويكرد سازماني در واقع مديريت پروژه نيست و اگر آن را مديريت برمبناي پروژه  بناميم بسيار مناسب تر است. زيرا اطلاق پروژه به عمليات مداوم و مستمر، بيشتر بمنظور اعمال مديريت پروژه اي بر آن مجموعه عمليات است.

مراحل و چرخه حيات پروژه 

پروژه ها عموماً بطور مستقل از يكديگر اجرا مي شوند. لذا كليه شرايط آنها نيز منحصر به خودشان بوده و قابل تعميم به ساير پروژه ها نيست. اين موضوع حتي براي پروژه هايي كه بطور همزمان شروع و يا خاتمه مي يابند نيز صادق است. دست اندكاران و مجريان پروژه ها، براي مديريت آنها و همچنين برخي ملاحظات سازماني (مانند افزايش بهره وري در كار، زمان و نيروي انساني)، آنها را به مراحل مختلفي تقسيم مي نمايند. مراحل اجراي پروژه ها راچرخه حيات آنها نيز مي نامند.

مراحل پروژه و مشخصات آن

هريك از مراحل پروژه با شروع و خاتمه يك يا چند فعاليت عمده شناسايي مي گردد. بنحويكه شروع و خاتمه هر مرحله كاملاً مشخص است. بطور مثال مي توان از امكان سنجي و مطالعات اقتصادي، طراحي و مهندسي، تداركات و امور كالا، سيويل و ساختمان، نصب و راه اندازي بعنوان مراحل اجراي يك پروژه نام برد.
اين فعاليت هاي عمده (كه منبعد نام مرحله  از آنها ياد خوهد شد)، اساساً توالي منطقي كار و براي كسب اطمينان از تبيين جامع و مانع نتايج مورد انتظار يا اجراي كامل پروژه مي باشند.
در پايان اجراي يك مرحله از پروژه، عموماً يك ”ارزيابي عملكرد“  ، انجام مي شود. ابتدا كليه امور سپري شده مورد بررسي سريع و اجمالي قرار مي گيرد و اشكالات و ابهامات احتمالي براي ادامه كار پروژه مشخص و راه كارهاي اصلاحي و تكميلي چاره انديشي شده و اقدامات اصلاحي  در كليه اركان پروژه معمول مي گردد. اين ارزيابي در پروژه هاي بسيار بزرگ و حتي در مقاطع مختلف اجراي يك مرحله بطور مداوم صورت مي گيرد. تعداد دفعات و چگونگي ارزيابي عملكرد بستگي به مشخصه هاي اوليه و شرايط اجرائي پروژه دارد. عموماً تعداد اين مراحل (ارزيابي عملكرد)، در پروژه هاي با فعاليت هاي قطعي و غيراحتمالي بمراتب كمتر از پروژه هاي با فعاليت هاي غيرقطعي و احتمالي است.
بررسي و توجيهات پايان هر مرحله و ماحصل ارزيابي عملكرد را خروجي هاي يك مرحله، ورودي هاي مرحله بعد و نقطه تصميم (در چگونگي ادامه كار) مي نامند.
هر مرحله از اجراي پروژه ابتدا تعريف و قبل از آغاز، به ميزان مقتضي تشريح مي گردد تا سطح برنامه ريزي و كنترل مديريتي لازم، متناسب با مقتضاي آن مرحله از اجراي پروژه در نظر گرفته شود.
اين تشريحات عمدتاً مرتبط با نتايج متخذه از مراحل قبلي است و نوعاً شامل موارد عمده ذيل نيز مي باشد:
• تعيين دقيق مباني مورد توجه در اجراي كار.
• تشريح دقيق طرح اجرايي و تعيين مقاطع عمده  و مقاصد پيش بيني شده در مرحله يا مراحل بعد.
• تعيين مقادير، احجام و ميزان حصول به نتايج (كمي - كيفي) تاكنون.
• پيش بيني مقادير، احجام و ميزان حصول به نتايج (كمي - كيفي) در مرحله يا مراحل بعد،
• تدوين مجموعه نيازها براي ادامه كار.
• تهيه و تدوين روش ها و رويه هاي اجرايي و عملياتي.
• بررسي و ايجاد هماهنگي لازم بين ماحصل اجراي مرحله يا مراحل، با اهداف اركان اجرايي، رويه هاي اجرايي و بالاخره مجموعه محيط داخلي و خارجي پروژه.   

مشخصه هاي چرخه حيات پروژه

چرخه حیات، نمایانگر مراحل اصلی و قدم های عمده در اجرای پروژه، از شروع تا خاتمه آن می باشد. اولین اقدام در پروژه ها عموماً انجام مطالعات اقتصادی برای پاسخگویی مناسب به فرصت های بدست آمده و قبول تعهدات می باشد. انجام این مطالعات چه بعنوان فعالیت عمده و تحت عنوان اولین مرحله از اجرای پروژه و یا خود راساً و حتی بعنوان یک پروژه مجزا امری ضروری و اجتناب ناپذیر است.
چرخه حیات پروژه تعیین کننده فعالیت های عمده پروژه از ابتدا تا به انتها است. به ترتیبی که می تواند در شناسایی مشخصه های هر مرحله از پروژه نیز کمک موثری بنماید.
توالی انجام فعالیت های عمده پروژه نیز در چرخه حیات آن متبلور می باشد. بگونه ای که مثلاً انتقال تکنولوژی و اخذ دانش فنی برای طراحی و مهندسی پایه، طراحی و مهندسی پایه برای طراحی و مهندسی تفصیلی، و یا ساختمان و نصب برای عملیات راه اندازی بعنوان پیش نیاز مشخص می گردد. نتایج حاصل از اجرای هر مرحله پس از بررسی و تایید، بعنوان ورودی مرحله بعد بکار گرفته می شود.
البته بنا به ماهیت پروژه و مقتضای اجرایی، قبل از پایان برخی از مراحل و تایید نتایج آنها مجری مراحل بعدی پروژه را آغاز و عملا بخشی از فعالیت های دو یا چند مرحله متوالی را بطور همزمان اجرا می نماید. برخی اوقات این همزمانی در اجرای آن دسته از فعالیت هایی در نظر گرفته می شود، که بطور طبیعی همزمان اجرا نمی شوند. توجه به این نکته ضروری است که بسیاری از فعالیت ها در اجرای پروژه منطقاً بصورت همزمان و موازی با یکدیگر قابل اجرا می باشند. مثلا دو بخش از کار ساختمانی بطور موازی و همزان انجام مي شود. ولی قبل از پایان طراحی و مهندسی هر بخش منطقاً امور تدارکاتی، و یا عملیات ساختمان و نصب نمی تواند آغاز شود. اما مدیریت پروژه می تواند بنا به ملاحظات اجرایی و قبول ریسک منطقی، قبل از اتمام کل طراحی و مهندسی، بخشی از خدمات تدارکاتی و همچنین عملیات اجرایی مربوطه را آغاز نماید. این همزمانی در اجرای کار دو بخش متوالی را روش اقدام سریع  نیز می نامند. اجرای موفقیت آمیز و نتیجه بخش این همزمانی غیرمعمول مراحل اجرایی با یکدیگر تا حد زیادی مرهون تجربه، دانش فنی و اعمال دقیق و کامل مدیریت پروژه بر ارکان آن می باشد.
مشخصات چرخه حیات پروژه به دو بخش عمده ذیل تفکیک می شود:
• مشخصات فعالیت هایی که در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تکمیل آن می بایستی انجام شود.
• مشخصات نیروهایی که برای تحقق اهداف هر مرحله درگیر انجام فعالیت های آن مرحله می گردند.
شرح چرخه حیات یک پروژه و مشخصات مراحل آن می تواند هم بصورت خلاصه (و شامل رئوس مطالب) و هم بصورت تفصیلی و مشروح تهیه گردد. در گزارش تفصیلی معمولاً از فرم ها و جداول، نمودارها و فرمهای کنترلی مختلف استفاده می شود. این قبیل رویکرد تفصیلی را اغلب متدولوژی مدیریت پروژه  می نامند.
اغلب چرخه های حیات پروژه دارای مشخصه های کلی زیر می باشند:
• میزان انجام هزینه ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه ها عموما کمتر بوده، بمرور افزایش یافته و هنگامیکه پروژه به خاتمه نزدیک می شود، این میزان سریعاً کاهش می یابد.

مراحل پاياني

چرخه حيات پروژه

• در مراحل آغاز پروژه، احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول کامل به نتایج از پیش تعیین شده کمتر است و بدین لحاظ میزان ریسک و عدم قطعیت بیشتر می باشد. این احتمال بمرور، پیشرفت کار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب کار و محیط کار پروژه، تعدیل و متناسب می گردد.
• اغلب برآوردها و پیش بینی ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست. لذا تاثیر آراء و نظرات مجریان در تعیین مشخصه های محصول و هزینه های نهایی در اوائل پروژه بسیار زیاد است. اما بمرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و کسب مبانی دقیق تر و کسر فاصله زمانی بین پیش بینی و اجرا، بمرور از اعلام نظرات متولیان (که بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) کاسته شده و بنا به مقتضای کار و واقعیات ملموس، مشخصه های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می شود.

نکته حائز اهمیت اینکه بین چرخه حیات پروژه و چرخه حیات محصول می بایستی تمیز قائل شد. بعنوان مثال ورود یا عرضه یک محصول خاص به بازار، یک مرحله از چرخه حیات آن محصول است. هرچند عناوین مراحل چرخه حیات پروژه ها، عموما همان عنوان محصول خروجی از هر یک از مراحل آنها می باشد، لیکن موارد نادری از این قاعده مستثنی است.
چرخه حیات پروژه ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی به موارد بیشتری) قابل تفکیک می باشد. این تفاوت حتي می تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد. مثلاً برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را بعنوان یک مرحله (طراحی و مهندسی) می نامند. عده ای مراحل چرخه حیات پروژه ها را با نام زیر پروژه های آنها شناسایی می نمایند. مثلاً طراحی و مهندسی پروژه بعنوان یک مرحله و از طرفی یک زیر پروژه قلمداد می شود. همچنین تعیین سخت افزارهای لازم برای شروع کار و یا طراحی مهندسی فرایند نیز می تواند بعنوان یک زیر پروژه مطرح گردد.
متولیان، دست اندرکاران و مجریان پروژه ها

مجریان، متولیان و دست اندرکاران اجرای هر پروژه، معمولاً مرکب از افراد و سازمان های مختلفی می باشند. علیرغم وجود مشخصه های مختلف و متفاوت آنها با یکدیگر (در میزان و نوع انجام کار)، هر یک از آنان بطور موثری در روند اجرای پروژه و حصول به نتایج به نوبه خویش سهیم هستند. لذا گروه مدیریت پروژه می بایستی آنها را بخوبی شناسایی نموده و با مدیریت موثر (بر اقدامات آنان و پاسخگویی مناسب به نیازها و انتظارات دست اندرکاران در طول اجرا)؛ پروژه را در جهت تحقق اهداف از پیش تعیین شده راهبری نمایند. البته شناسایی این انتظارات و پاسخگویی به همه آنها بطور کامل، امری مشکل و بعضاً غیرممکن است. لیکن گروه مدیریت پروژه میبایستی تا حد ممکن برای پاسخگوئی به این نیازها تلاش نموده و راه را برای نیل به اهداف پروژه هموار سازد.
متولیان، دست اندرکاران و مجریان اصلی پروژه ها عبارتند از:
• مدیر پروژه-  فردی که مسولیت مدیریت پروژه برعهده او می باشد.
• مجریان - سازمان ها، موسسات، شرکت ها و افرادی که مستقیماً در عملیات اجرایی پروژه به نحوی سهیم هستند.
• متولیان - آن دسته از افراد، گروه ها و سازمان های مجری که تامین کننده منابع مالی (نقدی و غیرنقدی) پروژه می باشند.
• بهره برداران - افراد و سازمان هایی که از اجرای پروژه بهرمند میشوند.
مجریان، متولیان و دست اندرکاران به نام ها، عناوین و در گروه های مختلفی مانند کارفرما، داخلی - خارجی، مالك - سرمایه گذار، فروشنده - سازنده، پیمانكار - مشاور، عضو - سهامدار، سازمان دولتی - سایر، اشخاص حقیقی - حقوقی و حتی گروه های فشار نیز شناسایی میگردند. این نامگذاری ها و گروه بندی متولیان و مجریان، کمک موثری در جهت شناسایی و دسته بندی این افراد و سازمان ها بشمار می آید.
مدیریت بر مجریان و متولیان در سطوح و گروه های مختلف و پاسخگویی کامل به انتظارات آنها کار بسیار مشکلی است. زیرا هدف از مشارکت هر یک از آنها در مشارکت در اجرای پروژه می تواند با یکدیگر کاملاً متفاوت و حتی مغایر باشد و این موضوع می تواند موجب بروز برخی از تعارضات گردد. بطور نمونه هنگام تهیه یک نرم افزار کاربردی در یک موسسه مدیر یک بخش، متقاضی استقرار یک سیستم اطلاعات مدیریت کم هزینه است و همزمان مدیر بخش دیگری نیز تکیه و توجه به جنبه های فنی را در این مقطع در اولویت اول میداند و همچنین توجه اصلی تهیه کننده نرم افزار نیز کسب حداکثر سود است. و یا هنگامیکه در یک شرکت معاونت تحقیقات، تغییر نوع محصول و معاونت ساخت، افزایش تولید و معاونت فروش و بازاریابی، تنوع محصولات تولیدی را اولویت اول اجرا بدانند. همچنین هنگامیکه در اجرای یک پروژه سودآور، سرمایه گذاران فعالیت های خود را معطوف به اجرای بهنگام پروژه نموده باشند، اما سازمان ها و ارگان های دولتی در صدد کسب درآمدهای مالیاتی و گروه های مدافع محیط زیست نیز در صدد کاهش صدمات احتمالی منتج از اجرای پروژه و یا ساکنین مجاور محل اجرا بر تغییر محیط اجرای پروژه اصرار ورزند. مثال های فوق نمونه های بارزی از تعارض بین اهداف و دیدگاه های متولیان می باشد.
بهرحال این اختلافات بین متولیان و مجریان می بایستی حتی الامکان مرتفع شود. لیکن این امر عموماً بطور کامل امکانپذیر نیست و لذا لازمست تا بنا به مقتضای کار، برخی بر دیگری رجحان داشته و با اولویت ویژه مدنظر قرار گیرد. تجزیه تحلیل و اخذ تصمیم در این خصوص از عمده ترین مباحث مدیریت هر پروژه بوده و از ابتدا تا انتهای کار، یکی از مهمترین مسائل گروه مدیریت پروژه می باشد.

سازمان پروژه
سازمان اجرای پروژه ها معمولاً بعنوان بخشی از سازمان ها، شرکت ها، موسسات دولتی و یا خصوصی، داخلی و یا خارجی و چند ملیتی بزرگ می باشند. حتی هنگامیکه بنا به مقتضای کاری، پروژه از ترکیب گروه های مختلف و بصورت مشترک  سازماندهی و اجرا می شود، در آن هنگام نیز هریک از آن گروه ها تحت تاثیر و وابسته به سازمان یا سازمان های مافوق خود می باشد. بدین ترتیب یک پروژه و متناسباً سازمان آن مستقل نیست و جزو زیر مجموعه های سازمان هاي دیگر می باشد.

سیستم های سازمانی 

وظائف عمده و مسولیت های اصلی گروهی از موسسات و شرکت ها، اجرای پروژه می باشد. به همین دلیل، سازمان این موسسات نیز با ساختاری مبتنی بر ماهیت پروژه ای سازماندهی شده اند. این سازمان ها به دو گروه عمده تفکیک می گردند:
• سازمان هایی که اساساً جهت اجرای پروژه برای سایرین تاسیس شده اند. بطور نمونه می توان از شرکت های طراحی و مهندسی، مشاورین و پیمانکاران اجرایی نام برد.
• سازمان هایی که مدیریت بر مبنای پروژه ها را پذیرفته اند. این سازمان ها برای تسهیل در امور، به مدیریت متمرکز پروژه های مختلف در یک موقعیت جغرافیایی تمایل بیشتر دارند. بسیاری از سیستمهای کاری این موسسات و سازمانها، مانند سیستم های مالی اغلب برای حسابداری، پیگیری و تهیه گزارشات پروژه های متعدد (که بصورت همزمان اجرا می شوند)؛ بطور یکجا طراحی و مورد استفاده قرار می گیرد.
سایر موسساتی که ساختار مدیریت آنها برمبنای پروژه نمی باشد (مانند برخی از سازماندگان، فروشندگان و موسسات مالی) بعضاً نمی توانند بطور موثر و کارآمد به نیازهای پروژه ای پاسخ مناسب دهند. این فقدان سیستم های مدیریت بر مبنای پروژه، مدیریت پروژه ها را معمولاً با مشکلات بیشتری مواجه می نماید.
البته در برخی موارد، سازمان هاي با مدیریت غیر پروژه ای نیز دارای بخش ها و یا زیربخش هایی می باشند که فعالیت های آنان ضمن حفظ هماهنگی با سازمان، با مدیریت بر مبنای پروژه ای اداره می گردد. لذا گروه مدیریت پروژه می بایستی کوشش نماید تا سیستم یا سیستمهای سازمانی مناسبی را طراحی و برقرار نماید که برای نیل به اهداف پروژه از سایر سیستم ها کارآیی بیشتری داشته باشند.

روش و فرهنگ های سازمانی 

اغلب سازمان ها دارای روش و فرهنگ کاری کاملاً مشخصی می باشند. این روش های و فرهنگ های سازمانی شامل ارزش ها، هنجارها، اعتقادات و انتظارات آنان است و در خط مشی ها و رویه های اجرایی، مسولیت ها و اختیارات و ارتباطات و بسیاری از ارکان دیگر آن سازمان ها مدنظر قرار می گیرد.
بعنوان نمونه سازمان با برنامه های جسورانه و پر مخاطره می بایستی از افراد بی باک تشکیل شده باشد. و یا یک مدیر معتقد به روش عدم تمرکز، اعمال مدیریت بر سازمان را با تفویض اختیارات و مسئولیت ها در سلسله مراتب سازمانی، تحقق می بخشد. حال آنان که یک مدیر معتقد به تمرکز در این سازمان با مشکلات نسبتاً زیادی مواجه خواهد بود.

ساختار سازمانی 

ساختار سازمان اجرایی پروژه ها اغلب متاثر از اقتضاء و محدودیت های استفاده از منابع کاری در آنها می باشد.
باتوجه به وظایف، مسولیت ها، اهداف و مقتضای پروژه، ساختار سازمانی می تواند بین دوطیف وظیفه ای  و پروژه ای  و یا امتزاجی از هر دو طیف و بصورت ساختار ماتریسی  طرح ریزی شود. 

مشخصات و ويژگي هاي پروژه انواع ساختارهاي سازمان
 وظيفه اي ماتريسي  پروژه اي
  ضعيف متوسط كامل 
اختيارات مدير پروژه بسيار كم
و ناچيز كم و محدود محدود تا متوسط متوسط تا بسيار بسيار تا كامل
درصد انجام كار تمام وقت توسط نيروهاي تخصيصي هيچكس 25 - 0 60 – 15 95 – 50 100 – 85
ميزان حضور مدير در پروژه نيمه وقت نيمه وقت تمام وقت تمام وقت تمام وقت
عنوان مدير پروژه هماهنگ كننده هماهنگ كننده رئيس پروژه مدير پروژه مدير پروژه
ميزان حضور
نيروهاي اداري نيمه وقت نيمه وقت نيمه وقت تمام وقت تمام وقت

تاثير ساختارهاي گوناگون سازماني بر ويژگيهاي پروژه
نوع ديگر ساختار، ساختار وظيفه اي است. در این ساختار هر بخش کاری با مشخصات ویژه ای مانند تولید، بازاریابی، مهندسی، حسابداری از سایرین تمیز داده شده است. همچنین هریک از آنها به مجموعه ای کوچک تر مانند مهندسی مکانیک و مهندسی برق تفکیک شده است.
در سازمان های با ساختار وظیفه ای، کلیه بخش ها مانند طراحی و مهندسی بطور مستقل از سایر بخشها (مانند ساخت یا بازاریابی) انجام وظیفه می نمایند. در سازمان با ساختار وظیفه ای، پروژه طراحی یک محصول جدید فقط به بخش طراحی آن واگذار و مهندسین زیر مجموعه آن در این پروژه درگیر خواهند شد. حال اگر در هنگام طراحی برای کارشناسان طراح، مسئله ای در ارتباط با ساخت آن مطرح شود، ابتدا این موضوع بصورت سلسله مراتبی به مدیر بخش منعكس مي شود. سپس مدير بخش مهندسي نيز موضوع را با مدير بخش ساخت در میان گذاشته و پس از اخذ نظرات کارشناسان آن بخش، پاسخ مجدداً از مسیر طی شده (بطور معکوس) به طراحان انتقال می یابد.
اما برخلاف سازمان وظیفه ای، اغلب در سازمان پروژه ای اعضای تیم اجرایی با یکدیگر و در کنار هم می باشند. همچنین مدیران پروژه نیز با اختیارات کافی دارای استقلال کامل بوده و همه منابع سازمانی هم (متناسباً) در کار پروژه درگیر می شوند. یک سازمان پروژه ای اغلب دارای واحدهای مختلف سازمانی بوده و هریک از آنها را یک بخش  می نامند. هریک از این واحدها می بایستی یا بطور مستقیم به مدیر پروژه گزارش دهند و یا به پروژه های مختلف خدمات پشتیبانی ارائه دهند.
سازمان های ماتریسی، ساختارهای جدیدی از ترکیب مشخصه های سازمان وظیفه ای و سازمانهای پروژه ها می باشند. ساختارهای ماتریسی نیز خود دارای انواع مختلفی هستند.
در ترکیب مشخصه های سازمانی، هرچه از ویژگی های ساختار وظیفه ای بیشتر استفاده شود، ساختارهای سازمانی ماتریسی ضعیفی پدید می آید. در این سازمان ها، مدیر بیشتر یک هماهنگ کننده  و یا پیگیری کننده است.
از طرفی هرچه از ویژگی های ساختارهای پروژه ای بیشتر استفاده شود، ساختارهای سازمانی ماتریسی کاملی پدید می آید. در این سازمان های مدیران با اختیارات قابل توجه، بهمراه گروه اجرایی مشخص و بطور تمام وقت در اختیار پروژه می باشند. هم اکنون سازمان های پویا از ساختارهای سازمانی گوناگونی استفاده می نمایند.
آنان بنا به شرایط کاری، در سطوح مختلف اجرایی از انواع ساختارهای سازمانی برشمرده شده استفاده می نمایند. بطور نمونه ممکن است یک سازمان با ساختار وظیفه ای دیرینه برای شاخگویی مناسب به یکی از امور مقطعی، گروهی را با ساختار پروژه ای سازماندهی نموده و مورد استفاده قرار دهد. و یا یک موسسه با ساختار سازمانی پروژه ای، بخشی از تعهدات خود را با ساختارهای وظیفه ای بانجام رساند. و بالاخره این امکان نیز وجود دارد که موسسات و سازمان ها برای تحقق اهداف و نیل به نتایج مورد انتظارشان، مجبور به سازماندهی غیرمعمول و یا غیر عادی شوند.

پشتیبانی سازمانی

بخش یا بخشهایی از سازمان برخی از پروژه ها بطور مستمر مجری آموزش، اقدامات نرم افزاری و سخت افزاری و مواردی از این قبیل می باشند. این اقدامات در جهت کمک و مساعدت به مدیر پروژه در تحقق مسئولیت او و نیل به اهداف پروژه صورت می پذیرد.

مهارت های اصلی مدیریت عمومی 

مدیریت عمومی در برگیرنده عرصه وسیعی از موضوعات مختلف و با جنبه های گوناگون سرپرستی فعالیت های مستمر می باشد. برخی از مجموعه موضوعات مختلف در مدیریت عمومی عبارتند از :
• برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی تاکتیکی، برنامه ریزی عملیاتی .
• ساختارهای سازمانی، رفتار سازمانی، سرپرستی نیروی کار، پاداش، مزایا و راههای ارتقاء شغلی .
• مدیریت روابط کار از طریق انگیزش، واگذاری، نظارت، ایجاد گروه های کار، مدیریت تعارضات .
• مدیریت فردی از طریق مدیریت زمان، مدیریت بحران .
• حسابداری، بازاریابی و فروش، تحقیق و توسعه، تولید و توزیع
مهارت های مدیریت عمومی، پایه های اصلی مهارت های مدیریت پروژه بوده و آگاهی کامل از آنها اغلب برای مدیران پروژه ضروری است. برای اجرای هر پروژه، مهارت در بخشی از مدیریت عمومی امری غیرقابل انکار است و از آنجا که این مهارت ها در نتایج اغلب پروژه ها بطور جدی موثر می باشد، لذا در ادامه به تشریح آنها پرداخته می شود. این مهارت ها در مدیریت عمومی بخوبی مشخص می باشند. هر یک از آنها در اجرای پروژه ها بنوعی کاربرد دارند. اما میزان و نحوه استفاده از مهارت های مدیریت عمومی در هر پروژه با سایرین متفاوت است. بعنوان مثال ایمنی نیروی کار، در کلیه پروژه های ساختمان و نصب همواره امر مهمی تلقی می گردد، حال آنکه این اهمیت در پروژه های تولید نرم افزار به همان اندازه مهم و حیاتی نیست .

رهبــری 

کوتـر  رهبری و مدیریت را از یکدیگر متمایز دانسته و نیاز توامان هر دو آنان را مورد تاکید قرار داده است. بنحویکه وجود نقص در نتایج اجرایی را منتج از وجود یکی بدون دیگر می داند. او همچنین معتقد است که مدیریت عنایت خاص به ”سازگاری بین نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان“ است، در صورتیکه رهبری شامل موضوعات ذیل می باشد: 

• تعیین اهداف سازمانی
مشخص نمودن اهداف مورد نظر در آینده و تبیین استراتژِی تغییرات لازم برای نیل به آنها.

• همسوسازی متولیان و مجریان
ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف فردی و ایجاد انگیزه همکاری مشترک برای حصول به اهداف سازمانی بین دست اندرکاران

• ایجاد انگیزش
کمک به متولیان، مجریان و دست اندرکاران در ایجاد انگیزه کافی در آنها برای غلبه بر مشکلات محیطی، قوانین اداری و سایر محدودیت های فردی.
معمولاً انتظار می رود که در یک پروژه، به ویژه پروژه های بزرگ، مدیر پروژه رهبر مناسبی نیز باشد. اما رهبری محدود به مدیریت پروژه نیست و ممکن است در سایر افراد و در زمان های مختلف حین اجرای پروژه و همچنین در کلیه سطوح مدیریت پروژه (مانند رهبری پروژه، رهبری فنی، رهبری تیمی) نیز تجلی نماید.

ارتباطــات 
موضوع اصلی ارتباطات، تبادل اطلاعات است. ارسال کننده اطلاعات، مسئول تهیه اطلاعات واضح و کامل می باشد. بنحویکه دریافت کننده بتواند آن اطلاعات را بطور صحیح دریافت نماید. دریافت کننده نیز مسئول ایجاد اطمینان از دریافت بدون عیب و نقص اطلاعات و همچنین تفهیم و ارسال آنها به مراجع ذیربط می باشد.
انواع ارتباطات بشرح ذیل است:
• شفاهی و مکتوب، شنیداری و گفتاری.
• داخلی (و در محدوده پروژه) و خارجی. 
• رسمی (گزارشات، احکام) و غیررسمی (یادداشت ها، گفتگوهای خصوصی).
• عمودی (بین سطوح مختلف سازمان) و افقی (بین همتایان سازمانی).

یکی از مهارت های مدیریت عمومی برقراری ارتباط می باشد. این موضوع تحت عنوان ”مدیریت ارتباطات پروژه“ بررسي مي شود. ارتباطات، مبحث بسیار گسترده ای است و در پروژه های مختلف دارای مفاهیم گوناگونی است. برخی از موضوعات علم ارتباطات که در پروژه های مختلف دارای مفاهیم گوناگونی است. برخی از موضوعات علم ارتباطات که در پروژه ها نیز مورد استفاده زیادی دارند عبارتند از : 
• انتخاب رسانه (تصویری، نوشتاری، رسمی، غیررسمی).
• روش های نوشتاری (ساختار جملات، انتخاب لغات و کلید واژه ها).
• روش های ارائه (بیان، طراحی فرم های تصویری).
• روش های مدیریت جلسه (تهیه دستور جلسه و صورتجلسات، رویه های مواجهه با اختلافات و رفع تعارضات). 
مدیریت ارتباطات در پروژه ها با استفاده از مفاهیم، وسایل و دستاوردهای علم ارتباطات، نیاز مشخصی از پروژه را که همانا تصمیم گیری و ایجاد ارتباطات است، عملی می سازند. مدیریت ارتباطات در پروژه ها مفهوم کاربردی علم ارتباطات و برای پاسخگویی به نیازی مشخص در پروژه هاست. بعنوان مثال یکی از نیازهای عمده در پروژه ها تصمیم گیری در روش، زمان، فرمت و افراد تهیه کننده یا ارائه دهنده گزارشات عملکرد پروژه ها می باشد، که می بایستی با استفاده از علم ارتباطات به بهترین وجه انتخاب شوند.

مـذاکــره 

مذاکره مبتنی بر اصلی مشاوره و رایزنی با دیگران بمنظور کسب نتیجه و دستیابی به توافق مشخصی است. بسیاری از توافقـات بـا حضـور طرفیـن (یا نمایندگان آنها) و بصورت بحث و گفتگوی مستقیم انجام می شود. میانجی گری، حکمیت و داوری نیز برخی از اشکال شرکت در مذاکرات است. مذاکره در پروژه ها در زمان های متعدد، با موضوعات گوناگون و در سطوح مختلف انجام می شود. این مذاکرات در اجرای پروژه ها نوعاً حول محور موارد زیر صورت می پذیرد :
• محدوده کار، هزینه و اهداف زمانبندی.
• تغییرات در محدوده کار، هزینه یا زمانبندی.
• شرایط و مفاد قراردادها.
• اختیارات و مسولیت ها .
• منابع کاری.

حل و فصل مسائل 

حل و فصل مسائل تلفیق توامان بیان مسائل روزمره و اخذ تصمیم است. این موارد در مدیریت ریسک، بعنوان مسائل بالقوه مطرح مي باشد. بیان مسائل، نیاز به تشخیص علت ها و معلول ها دارد. بعضی از آنها داخلی است مانند تخصیص نیرو به یک پروژه و یا مسئله خارجی است، مانند اخذ مجوز برای شروع یک فعالیت مهم از سازمانهای ذیربط. برخی از مسائل جنبه فنی دارند (مانند اختلاف نظرات بر روی بهترین روش طراحی یک محصول) همچنین برخی جنبه مدیریت دارند (مانند عدم انجام وظائف یک گروه کاری مطابق برنامه محوله به آنان). تصمیم گیری نیز شامل تجزیه و تحلیل مسئله و تعیین راه حل های مناسب و سپس انتخاب یکی از آنان می باشد. تصمیمات می توانند توسط متولیان اتخاذ شوند و یا از سوی نیروهای داخلی و خارجی بر پروژه تحمیل گردند. لذا تعجیل و تاخیر در اتخاذ تصمیم روانیست. بهر حال تصمیمات اتخاذ می گردند، اما ضروری است که بموقع نیز به اجرا در آید.

توانایی سازمانی 

توانایی سازمانی قابليت انجام بموقع امور است. لازمه ايجاد اين قابليت، درك توامان ساختار رسمي و غيررسمي سازمان هاي درگير در پروژه است.
اين سازمان ها شامل كليه اركان درگير در اجراي پروژه مانند كارفرمايان، مشاورين و پيمانكاران و سازمان هاي متعدد ديگر است. درك صحيح و كامل از هنر اقتدار و علم سياست موجب افزايش توانايي هاي سازماني مي باشد.
پفيفر  اقتدار را توان بالقوه فردي براي تغيير جريان وقايع و چيرگي بر مقاومت ها و بهره از ديگران در انجام كاري كه آنان نمي توانند بطور ديگري آن را انجام دهند، مي داند.
در تعريفي مشابه اكلس  اقتدار را سياست بكارگيري اقدامات جمعي توسط گروهي از مردم با علايق كاملاً مغاير بيان مي كند. در اين تعريف توجه عمده بر ايجاد يك جنبه مثبت از ميان تعارضات و بي نظمي ها است.
تاثير و تاثرات اجتماعي - اقتصادي

تاثيرات اجتماعي - اقتصادي عرصه وسيعي از موضوعات مختلف اجتماع را با جنبه هاي گوناگون شامل مي گردد. گروه مديريت پروژه مي بايستي وضعيت موجود و روند اجتماعي را درك نموده باشد. چرا كه ممكن است يك عامل مهمي در پروژه موثر باشد. يك تغيير كوچك مي تواند تغييرات شگرفي بهمراه داشته باشد. برخي از تاثير و تاثرات اقتصادي - اجتماعي بالقوه در شقوق متفاوت بشرح ذيل تشريح مي گردد.

قوانين و استانداردها

موسسه بين المللي استاندارد (ISO)، قوانين و استانداردها را بشرح ذيل از يكديگر تميز داده است :

• استاندارد؛ مدرك تاييد شده توسط موسسه شناخته شده براي استفاده مكرر و عمومي از قوانين، راهنما و مشخصات يك محصول، فرايند يا خدمات مندرج در آن مدرك تدوين شده است. استانداردها بسيار متنوع و متعدد مي باشند، لذا استفاده از يك استاندارد مشخص الزامي نبوده و كاملاَ انتخابي و اختياري است.
• قوانيـن؛ مـدارك تاييـد شده اي حاوي مشخصات محصـول، فراينـد يا خدمتي است كه قيود اجرايي / اداري الزامي قلمرو آن نيز بطور مشخص تعيين شده است.

استانداردها اغلب بعنوان يك راهنما، روش ترجيحي را توضيح مي دهند. سپس با يك تطابق گسترده از بالفعل به قانون تبديل مي شوند. قبول استفاده از يك استاندارد در سطوح مختلفي مانند يك موسسه دولتي، مديريت يك سازمان اجرايي يا مديريت يك پروژه صورت مي پذيرد. در اغلب پروژه ها، از همان ابتداي كار استانداردها و قوانين به دقت شناسايي شده و برنامه پروژه عملاً بازتاب اثرات آنها است. از طرفي تاثيرات غير قابل شناسايي نيز محتمل است كه مي بايستي در مديريت ريسك پروژه مدنظر قرار گيرد.

ارتباطات بين المللي

پروژه ها عموماَ با محوريت هاي ملي ولي با مجموعه اي از ارتباطات فرامليتي و بين المللي صورت مي پذيرد. لذا ضروريست ضمن توجه به محدوده، زمان، هزينه و كيفيت اين ارتباطات؛ گروه مديريت پروژه اختلافـات زمانـي و اثـرات آنرا، تعطيلات ملـي و منطقـه اي، نيـازهـاي مسـافرتـي (براي برگزاري جلسات رو در رو) و قوانيـن داخلـي كشورهاي در ارتباط را به درستي شناسايي نموده و بنحو مقتضي در برنامه پـروژه ملحـوظ نمايـد.

اثرات فرهنگي

كليت خصوصيات انتقال يافته اجتماعي مانند استعدادها، ايمان و اعتقادات، رسوم معمول و ساير محصولات فكر و فكر و كارهاي انساني را فرهنگي مي نامند. هر پروژه اي لاجرم بايستي در متن يك يا چند فرهنگ صورت پذيرد. بدين ترتيب اثرات محيطي پروژه بنا بر محتوا و نتايج آن شامل و نه محدود به تاثيرات سياسي، اقتصادي، اجتماعي، پرورشي، نژادي و مذهبي است كه از تعامل بين سازمان هاي مجري تحقق مي يابد.  

 

 

برچسب ها: اختلاف نظر , استاندارد , بهره وري , تبلیغ , تبلیغات , تجارت , تجارت آسان , تجارت الکترونیک , تجارت سنتی , جملات آموزنده , خلاقیت , درآمدزایی , رضایت مشتری , رفتار سازمانی , فروش , فروشگاه اینترنتی , قیمت خودرو , قیمت دلار , قیمت سکه , قیمت طلا , كاهش هزينه , گارانتی , گواهینامه , مالی , مدیریت , مدیریت استراتژیک , مدیریت استراتژیک , مدیریت بازرگانی , مدیریت زمان , مدیریت صنعتی , مشتری , مشتری مداری , موفقیت , کار , کار گروهی , کارفرینی , کاریابی , کسب درآمد , کسب و کار ,
 
مقالات مرتبط
  •   افزايش بهره وري ۱۳۹۱/۷/۲۳
  •   چگونه با افراد ناسازگار برخورد کنیم ۱۳۹۱/۴/۲۱
  •   راه های ارتباط بهتر با کارکنان ۱۳۹۱/۵/۴
Share
تعداد بازدید: 4745 نفر
نظرات کاربران تعداد 0 0
 
هیچ نظری برای این مقاله ثبت نشده است. شما اولین نفری باشید که برای این مقاله نظر ثبت میکنید.
 
ثبت نظر  
نظر :
 
ثبت نظر