تبادل نظر آزاد  ›› عمومی

زندگینامه بزرگان تجارت

صفحه 2 از 2 (24 پست یافت شد)
First
Prev
1
[2]
Next
Last
مدیر سایت
تعداد پست :
381
۱۰:۲۹   ۱۳۹۱/۱۰/۲۷
       
نقل قول


شرکت کروگر،‌ بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در زمینه خواربار



برنارد کروگر در سن ۱۳ سالگی، زمانی که پدرش کسب و کار خشکبار خود را از دست داد، مجبور شد تحصیل در مدرسه را رها کرده و کمک خرجی برای خانواده باشد. او در سن ۱۶ سالگی به شکل خانه به خانه به فروش چای و قهوه می‌پرداخت و تا سن ۲۰ سالگی توانست یک خواربار فروشی در سینسیناتی باز کند. وی سپس به عنوان مدیر شرکت چای امپریال استخدام شد. کروگر در سن ۲۴ سالگی «فروشگاه بزرگ چای غرب» را تاسیس کرد. شعار کروگر همواره ‌این بود: «خاص باشید. هیچ‌وقت چیزی را که خودتان نخواهید خواست نفروشید».
کروگر توانست تا سال ۱۸۸۵ تعداد شعبه‌های آن را به چهار فروشگاه برساند و نام آن را به «شرکت نانوايي و خواربار فروشي کروگر» تغییر داد. کروگر که تا سال ۱۹۰۲ توانسته بود در حدود ۴۰ فروشگاه و کارگاه تاسیس کند، شرکت خود را به ثبت رسمی ‌رساند و نام «شرکت نانوايي و خواربار فروشي کروگر» را برای آن انتخاب کرد. کروگر بر کیفیت و خدمات تاکید زیادی می‌کرد. همچنین بخشی از موفقیت کروگر از حذف واسطه‌ها بین فروشگاه و مشتری ناشی می‌شد. برای مثال در سال ۱۹۰۱، کروگر اولین شرکتی بود نانی را که می‌فروخت در خود شرکت تولید می‌کرد و همچنین در سال ۱۹۰۴ شرکت بازار گوشت ناگل و شرکت بسته‌بندی ‌هاوس را خرید و به‌این شکل اولین فروشگاه خوارباری بود که در آن دپارتمان گوشت وجود داشت. البته‌ انجام ‌این نوآوری‌های مهم آسان هم نبود و اداره افراد مختلفی که در دپارتمان‌های مختلف فروشگاه کار می‌کردند، به خصوص با ورود کسانی که شغلشان قصابی بود،‌ کاری بسیار دشوار بود. به هر حال برنارد کروگر از همان آغاز هم به تولید و هم به خرده فروشی علاقه داشت.
«شرکت نانوايي و خواربار فروشي کروگر» به زودی شروع به گسترش در خارج از‌ایالت سینسیناتی کرد و تا سال ۱۹۲۰‌این زنجیره در همیلتون،‌ دایتون و کلمبوس در اوهایو فروشگاه‌هایی بازگشایی کرده بود و تعداد فروشگاه‌هایش به ۵۵۰۰ عدد می‌رسید. کروگر زمانی که اغلب زنجیره‌ها کامیون‌های حمل را تنها در صورت نیاز می‌خریدند،‌ یک ناوگان از آنها را خرید تا بتواند شرکت خود را به‌ایالات دیگر نیز گسترش دهد.
«شرکت نانوايي و خواربار فروشي کروگر» بعد از جنگ جهانی دوم نیز به گسترش خود ادامه داد. در اواخر دهه ۱۹۳۰ برنارد کروگر سهام خود را به قیمت بیش از ۲۸ میلیون دلار فروخت و یکی از مدیران اجرایی شرکت به نام ویلیام آلبرز ريیس شرکت شد.
از اوایل دهه ۱۹۲۰ جنبشی علیه فروشگاه‌های زنجیره‌ای با ‌این دغدغه که آنها مانع رشد فروشگاه‌های کوچک می‌شوند و افزایش قدرت آنها به ضرر صنایع خواهد بود، شکل گرفت. به همین دلیل مدیران اجرایی شرکت به زودی متوجه شدند که باید سازماندهی یابند تا جلوی قوانین ضد فروشگاه‌های زنجیره‌ای را بگیرند. در سال ۱۹۲۷ انجمن ملی فروشگاه‌های زنجیره‌ای تاسیس شد و ویلیام آلبرز هم به عنوان ريیس آن انتخاب شد. او در سال ۱۹۳۰ از ریاست کروگر استعفا داد و آلبرت موریل جانشین او شد. موریل شعبه‌های زیادی را برای شرکت تاسيس کرد و فروشگاه‌هایی که سودآور نبودند، را تعطیل کرد. او همچنین سیاست‌هایی علیه جنبش ضد فروشگاه‌های زنجیره‌ای و در عین حال سیاست‌هایی برای تشویق مشتریان به خرید اتخاذ کرد.
در دهه ۱۹۳۰ کروگر پيشتاز سوپرمارکت‌هايي بود که از چهار طرف داراي پارکينگ اتومبيل بودند. بخش خواربار و نانوايي اين شرکت به جاي پيدا کردن کانال‌هاي توزيع و فروش محصولات، شروع به فرستادن مسوولان خريد خود به مزارع کشاورزي كرد تا بتواند به کيفيت مواد اوليه نظارت داشته باشد. کيفيت بهتر محصولات کروگر باعث ايجاد سازمان تهيه کالاي کروگر با نام «شرکت غذايي وسکو» شد.
موریل همچنین در دهه ۱۹۳۰ بنیاد غذایی کروگر را تاسیس کرد که اولین شرکتی بود که برای نظارت بر کیفیت مواد غذایی به طور علمی‌ آزمایشاتی انجام می‌داد. ‌این شرکت همچنین به ۷۵۰ فرد خانه دار مسوولیت آزمون نمونه‌های غذایی در خانه‌هایشان را داده بود.
پس از جنگ‌جهانی دوم و در اواخر دهه ۱۹۴۰ نام شرکت به طور خلاصه تنها به «کروگر» تغییر پیدا کرد. در همین دوران اولین کارخانه فرآوری تخم مرغ شرکت نیز راه‌اندازی شد و همچنین تمام محصولات بدون برندی که در ‌این فروشگاه به فروش می‌رفتند تحت نام برند کروگر درآمدند و لگوی جدید آبی و سفید رنگ با نام جدید شرکت به بازار معرفی شد.
زنجیره کروگر همچنان به رشد خود ادامه داد و تا سال ۱۹۵۲ فروش آن به یک میلیارد دلار رسید. شرکت در ‌این دوره رشد زیادی در زمینه سوپرمارکت‌ها داشت. بین سال‌های ۱۹۴۸ تا ۱۹۶۳ تعداد سوپر مارکت‌های شرکت تقریبا سه برابر شد. در سال ۱۹۶۰ کسب‌وکار داروخانه‌ها هم به کسب و کار شرکت اضافه شد و به‌این شکل اولین سوپرایکس در سال ۱۹۶۱ در نزدیکی یکی از فروشگاه‌های کروگر در اوهایو بازگشایی شد. کروگر همچنین تا سال ۱۹۶۲ وارد بخش فروشگاه‌های کالاهای تخفیف دار شد.
در سال ۱۹۶۳ فروش شرکت به حدود ۲ میلیارد دلار رسیده بود. ريیس جدید کروگر در سال ۱۹۷۰ صدها سوپرمارکت کوچک شرکت را تعطیل کرد و آنها را تبدیل به مراکز خرید بزرگ کرد. همچنین در سال ۱۹۷۲ کروگر با همکاری با RCA اولین فروشگاهی بود که از اسکنرهای الکترونیک برای محاسبه قیمت محصولات استفاده کرد.
دهه ۱۹۸۰ دوره‌ای طلایی برای گسترش کروگر بود.‌ این شرکت در سال ۱۹۸۳ با شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ دیلون ادغام شد و پس از آن فروشگاه‌های دیگری چون کویک و سوپرمارکت M&M را خرید.‌ این اشتهای سیری‌ناپذیر کروگر همچنان در دهه ۹۰ ادامه یافت به طوری که از سال ۱۹۹۵ تا ۱۹۹۷ سالانه ۶۰۰ میلیون دلار برای پروژه‌های گسترش صرف می‌کرد. در واقع خرید شرکت‌های دیگر نقش مهمی ‌را در رشد کروگر بازی کرده است. کروگر همچنين از سال ۱۹۹۸ ساخت مراکز سوخت در پارکينگ فروشگاه‌هاي خود را آغاز کرده و تا پايان فصل اول سال جاري ميلادي، ۹۰۹ جايگاه ساخته است. به علاوه بزرگ‌ترین خرید در تاریخ کروگر با خرید شرکت فرد میر به قیمت ۱۳ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۹ اتفاق افتاد. ‌این ادغام موجب صرفه به مقیاس عظیمی‌در خرید، تولید، سیستم‌های اطلاعات و لجستیک شد.
درآمد شرکت کروگر در سال ۲۰۰۹ در حدود ۷/۷۶ میلیارد دلار، درآمد خالص آن در حدود ۲۵/۱ میلیارد دلار و مجموع سرمایه‌های آن در حدود ۲/۲۳ میلیارد دلار برآورد شده بود. به علاوه بیش از ۳۳۴ هزار نفر برای‌ این شرکت مشغول به کار هستند. در حال حاضر ۳۶۱۹ فروشگاه به طور مستقیم یا از طریق زیرمجموعه‌های شرکت تحت کنترل شرکت کروگر هستند. دفتر مرکزی‌ این شرکت در مرکز سینسیناتی واقع شده است.
شرکت کروگر برای صداقت، انسجام،‌ ایمنی، تنوع، جامعیت و احترام، ارزش زیادی قائل است.
تحلیل استراتژیک فروشگاه‌های زنجیره‌ای کروگر
نقاط قوت
• جایگاه مستحکم در بازار: کروگر به واسطه جایگاه مستحکم در بازار توانسته رکود اقتصادی بازار را با موفقیتی نسبی تحمل کند. کروگر در سال ۲۰۰۹ در ۳۹ بازار از ۴۲ بازار عمده جایگاه‌های اول و دوم را در اختیار داشت. همچنین دارایی برند‌این شرکت مزیت رقابتی قدرتمندی را نسبت به بنگاه‌های دیگر برای کروگر‌ایجاد کرده است. کروگر در سال ۲۰۰۹ در جایگاه هشتاد و دوم رتبه‌بندی ۵۰۰ برند برتر جهان (Brands.com) قرار گرفت. بنابراین می‌توان گفت همین جایگاه قدرتمند شرکت آن را در مقابل مشکلات اقتصادی اخیر محافظت و مستحکم کرده است. همچنین تنوع جغرافیایی فروشگاه‌های کروگر باعث افزایش قدرت رقابتی شرکت می‌شود.
• توانمندی‌های تولید: کروگر در حال حاضر بیش از ۴۰ کارخانه تولیدی دارد که کار فرآوری، بسته‌بندی و تولید محصولات با برند شخصی را انجام می‌دهند.‌ این شرکت در حدود ۴۳ درصد از ۱۴۴۰۰ برند شخصی که در فروشگاه‌هایش به فروش می‌رساند را در کارخانه‌های شرکت تولید می‌کند. ‌این کارخانه‌ها و کارگاه‌های تولیدی شامل ۱۸ کارخانه لبنیات،‌ ۱۰ کارگاه پخت نان و کیک، ۵ کارخانه محصولات خواربار، سه کارخانه نوشیدنی‌ها، دو کارخانه تولید گوشت و دو کارخانه تولید پنیر می‌شود. ‌این توانمندی‌های تولیدی شرکت را قادر می‌سازد کنترل کارآتری روی کیفیت داشته باشد و بتواند به طوری اثربخش‌تر محصولاتش را به فروشگاه‌ها برساند.
• انبار محصولات خرده‌فروشی متنوع: انبار محصول کروگر شامل دامنه گسترده‌ای از محصولات با برند شخصی یا ملی در رده‌های مختلف محصول شامل مواد غذایی، خواربار،‌ نوشیدنی،‌ پوشاک، گوشت، جواهرات‌ و خریدهای معمول خانوار می‌شود. ‌این استراتژی متنوع همچنین در پمپ بنزین‌ها و خدمات مالی شرکت نیز مشاهده می‌شود.‌ این دامنه گسترده از محصولات و خدمات بنگاه را قادر می‌سازد ‌این امکان را برای خریداران فراهم کند که بتوانند در یک مکان به تعداد زیادی از محصولات و خدمات دسترسی داشته باشند.
نقاط ضعف
• کوتاهی در کنترل کیفیت توسط فروشندگان: سهم بزرگی از کسب و کار کروگر توسط تامین‌کنندگانی صورت می‌گیرد که کروگر کنترل محدودی روی آنها دارد. در نتیجه تعدادی اعلام زنگ خطرهایی از سوی مصرف‌کننده یا برگشت محصولات گریزناپذیر بوده است. به وضوح ‌این محصولات بازگشتی، به ویژه محصولاتی که برای سلامتی مضر هستند،‌ باعث تخریب تصویر برند شرکت به واسطه کاهش وفاداری و اعتماد مشتری می‌شود.
• خطر فاسد شدن محصولات: کروگر بیش از ۴۰ کارخانه را اداره می‌کند که کار تولید مواد غذایی را انجام می‌دهند. همین امر باعث افزایش ریسک فاسد شدن مواد غذایی و در نتیجه تضعیف و تخریب برند شرکت و کاهش سود شرکت می‌شود.
• یک نیروی‌ کار متحد: نیروی کار متحد کروگر در مقایسه با رقبایش،‌ وال‌ ارت، سیرز یا تارگت، تبدیل به یک عدم مزیت رقابتی شده است. رقبای کروگر متقبل هزینه‌های نیروی کار و هزینه‌های عملیاتی پایین‌تری می‌شوند. در محیط کار ‌این شرکت اغلب مذاکرات نیروی کار و فرموله کردن توافقات به منظور اجتناب از توقف کار وقت‌گیر است.
فرصت‌ها
• تاکید روزافزون بر برندهای شخصی: کروگر همچنان به توسعه برندهای شخصی خود به عنوان یک سرمایه استراتژیک ادامه می‌دهد. کروگر با هدف کاهش وابستگی به برندهای ملی محرک‌های فروش برندهای خود فروشگاه که شامل بیش از ۱۴۰۰۰ برند می‌شود را افزایش داده است. در فصل آخر سال مالی سال ۲۰۰۹ در حدود ۲۷ درصد فروش خواربار شرکت نیز از فروش‌این محصولات حاصل شده بود.‌این برندها همچنین در زمان رکود اقتصادی بسیار به نفع وضعيت اقتصادي مصرف‌کنندگان هستند.
• برنامه‌های گسترش استراتژیک: کروگر قصد دارد یک برنامه گسترش را پیاده کند که شامل تغییر مکان و تغییر مدل و وضعیت فروشگاه‌ها و بازگشایی فروشگاه‌های جدید می‌شود. ‌این برنامه به شرکت کمک می‌کند که بهره‌وری فروشگاه‌هایش را افزایش داده و به بازارهایی جدید نفوذ پیدا کند. ‌این کار همچنین باعث می‌شود کروگر بتواند به پایه مشتری بزرگ‌تری دسترسی پیدا کند. کروگر قصد دارد تا پایان سال ۲۰۱۰ مبلغی بین ۹/۱ تا ۱/۲ میلیارد دلار را صرف ‌این برنامه گسترش کند. از اهداف دیگر کروگر افزایش بهره‌وری عملیاتی و کاهش هزینه‌های شرکت است.
تهدیدها
• هزینه‌های رو به افزایش نیروی کار: اکثریت ۳۳۴ هزار نفر کارمند ‌این شرکت تحت پوشش اتحادیه‌های محلی‌ای هستند که خود ‌این اتحادیه‌ها خود با اتحادیه‌های مختلف بین‌المللی در ارتباطند. به همین دلیل کارکنان شرکت از حداقل حقوق وضع شده فدرالی که اخیرا افزایش یافته بهره‌مند شده‌اند و پیش‌بینی می‌شود آنها از اصلاحات در زمینه بیمه خدمات درمانی نیز منفعت ببرند.‌ این تغییرات معرف چالش‌هایی مالی برای کروگر هستند و به طور بالقوه اثری منفی بر هزینه‌های عملیاتی و همچنین کاهش سودآوری شرکت خواهند داشت.
• فشار زیاد بدهی‌ها: کروگر ممکن است به زودی مجبور شود سهم عمده‌ای از جریان وجوه نقد خود را به پرداخت بدهی‌ها تخصیص دهد. سهم بزرگی از بدهی شرکت از پیاده‌سازی پروژه‌های ساختاردهی مجدد و بازگشایی فروشگاه‌های جدید ناشی شده است. فضای اقتصادی کنونی تمایل به سرمایه‌گذاری و تامین مالی بدهی‌ها را کاهش داده است.‌این بی‌میلی با ۸ میلیارد وام کروگر ممکن است مانع فرصت‌های رشد آینده شرکت شود.
• دورنمای اقتصادی آشفته: رکود اقتصادی همچنان بر مخارج و قدرت خرید مصرف‌کنندگان اثر منفی خواهد گذاشت که به ضرر کروگر خواهد بود. به علاوه افزایش سطح تورم نيز براي كروگر مشكل‌ساز خواهد بود. همچنین با افزایش قیمت سوخت، افزایش هزینه‌های حمل و نقل باعث کاهش حاشیه سود شرکت کروگر خواهد شد.


مدیر سایت
تعداد پست :
381
۱۰:۲۹   ۱۳۹۱/۱۰/۳۰
       
نقل قول

آدیداس کیست یا چیست؟

در سال ۱۹۲۰ آدولف داسلر (Adolf Dassler) جوان بیست ساله آلمانی شروع به ساخت کفشهای ورزشی کرد و سعی کرد که کفشهای زیبا و با کیفیت را تولید کند. پس از استقبال خوب و شناخته شدن محصولات او، آدولف به فکر ثبت شرکت و پیدا کردن نامی برای محصولات خود افتاد. چون خانواده و دوستان او را آدی (Adi) صدا می کردند او از کلمه Adi و سه کلمه از نام خانوادگی خود استفاده کرد، و نام Adidas را برای شرکت و محصولات خود برگزید
او همچنین برای محصولات خود که در آن زمان فقط کفش های ورزشی بودند، لوگویی را طراحی کرد. شرکت آدیداس و لوگوی آن در سال ۱۹۴۸ به ثبت رسیدند. چندی بعد او به فکر گسترش شرکت خود افتاد و همچنین محصولات خود را فقط به ارایه کفش ورزشی احاطه نکرد. لباسها و گرمکن های ورزشی نیز به محصولات آدیداس اضافه شدند. سپس آدیداس تجهیزات ورزشی مانند توپ و راکت نیز تولید کرد.آدیداس کیست یا چیست؟
● آدیداس - علامت کنونی
شاید امروزه نام و علامت آدیداس برای کسی نا آشنا نباشد. نام و علامتی که هرکسی را نا خداگاه بیاد ورزش می اندازد.
اما اینکه این علامت و نام چه مفهومی دارد و از کجا آمده برای اکثر ما سیوال است. نام آدیداس امروزه نه فقط برای ورزشکاران و علاقمندان به ورزش، بلکه برای اشخاص دیگر به عنوان استاندارد کیفیت لباس و تجهیزات ورزشی شناخته می شود.
● آدیداس کیست؟
در سال ۱۹۲۰ آدولف داسلر (Adolf Dassler) جوان بیست ساله آلمانی شروع به ساخت کفشهای ورزشی کرد و سعی کرد که کفشهای زیبا و با کیفیت را تولید کند. پس از استقبال خوب و شناخته شدن محصولات او، آدولف به فکر ثبت شرکت و پیدا کردن نامی برای محصولات خود افتاد. چون خانواده و دوستان او را آدی (Adi) صدا می کردند او از کلمه Adi و سه کلمه از نام خانوادگی خود استفاده کرد، و نام Adidas را برای شرکت و محصولات خود برگزید.
او همچنین برای محصولات خود که در آن زمان فقط کفش های ورزشی بودند، لوگویی را طراحی کرد. شرکت آدیداس و لوگوی آن در سال ۱۹۴۸ به ثبت رسیدند. چندی بعد او به فکر گسترش شرکت خود افتاد و همچنین محصولات خود را فقط به ارایه کفش ورزشی احاطه نکرد. لباسها و گرمکن های ورزشی نیز به محصولات آدیداس اضافه شدند. سپس آدیداس تجهیزات ورزشی مانند توپ و راکت نیز تولید کرد.
با گسترش محصولات آدیداس، آدولف داسلر علامت جدیدی برای شرکت و محصولات خود انتخاب کرد. این علامت از شکل کلی کفش گرفته شده بود. علامت جدید دارای سه نوار – از کوتاه به بلند – بود. چون آدولف نام آدیداس را از کلمه اول نام کوچک و سه کلمه نام بزرگ خود برگزیده بود، پس انتخاب تعداد سه نوار نیز همین ایده را برای او همراه داشت.
آدی داسلر سعی کرد که از طراحان باسلیقه و حرفه ای لباس استفاده کند. کیفیت و زیبایی همیشه شعار او و همکارانش بود.
● علامت طرح ۱۹۷۲
در سال ۱۹۷۲ آدی و همکارانش به این نتیجه رسیدند که تغییری را در لوگوی آدیداس انجام دهند. چون همان سال مسابقات المپیک در شهر مونیخ برگزار می شد، آنها از المپیک ایده گرفتند. در این لوگوی جدید سه برگ - که نشانه سه قاره شرکت کننده در المپیک بود – در کنار هم قرار گرفتند. سه خط نیز در پایین این برگها عبور می کرد.
یک سال بعد آدیداس علامت خود و آرم سه نوار را ثبت بین المللی کرد. آدولف داسلر در سن ۷۸ سالگی یعنی در سال ۱۹۷۸ درگذشت و سهام این شرکت برای پسر و خانواده اش ماند. اما در سال ۱۹۸۹ خانواده داسلر از شرکت بیرون رفتند و آدیداس به شرکتی "سهامی عام" تبدیل شد.
● adidas-Solomon
در سال ۱۹۹۷ آدیداس شرکت Solomon Group را خرید و با آن شرکت یکی شد. Solomon Group وسایل و تجهیزات اسکی و کوهنوردی تولید می کرد. با خرید این شرکت، نام Adidas به Adidas-Solomon تغییر پیدا کرد.
امروزه آدیداس در اکثر کشورهای دنیا دارای شعبه و نمایندگی است. کارمندان این شرکت بیش از ۱۳ هزار نفر هستند. آدیداس در اکثر رقباتها و تورنومنتهای معتبر جهانی مانند المپیک به عنوان یکی از حامیان اصلی حضور دارد.
آرم کنونی این شرکت، دومین آرمی است که آدولف طراحی کرده بود، با این تفاوت که زیر آن نوشته adidas نیز وجود دارد

مدیر سایت
تعداد پست :
381
۰۹:۲۸   ۱۳۹۱/۱۱/۱۴
       
نقل قول

اشلی کوآلز (Ashley Qualls) دختر هفده ساله‌ای که میلیونر است، احتمالا باید شخصیت جالبی داشته باشد . تعجب نکنید؛ ثروتش حاصل ارث و میراث نیست. او با قدرت، تلاش و ابتکار خود توانسته است این سرمایه را کسب کند. اشلی نام همین دختر خوش‌فکر است.
از زمانی ‌که اینترنت به عنوان ابزاری برای کسب درآمد به کار رفت، قواعد کسب ‌و ‌کار سنتی کاملا از بین رفت و به این ترتیب همه افراد با هر سن و سالی توانستند مهارت‌ها و توانایی‌های خود را نه در حد کشوری بلکه در حد بین‌المللی بروز دهند. چرا که در فضای اینترنت بازاری به وسعت کره زمین و مشتریانی بیش از نهصد میلیون نفر وجود دارد و کافی است که درصد بسیار کوچکی از این افراد از خدمات شما استفاده کنند در این صورت اتفاقی که برای "اشلی" دختر 17 ساله افتاد برای شما نیز خواهد افتاد.
در سال 2004 یعنی زمانی که اشلی تنها 14 سال داشت سایتش را با عنوان whatever life راه‌اندازی کرد و توانست در عرض 2 سال درآمد ماهانه خود را از هشت دلار پول توجیبی مادرش به 70 هزار دلار برساند. اشلی این سایت را برای نمایش کارهای طراحی خود ایجاد کرد و سرمایه‌گذاری او تنها 8 دلاری بود که از مادرش گرفته بود! با وجود این‌که به گفته خودش در یادگیری و استفاده از زبان HTML بسیار کندفهم بود، سایتش را خودش ایجاد کرد اما جز تعداد محدودی از دوستانش، شخص دیگری علاقه‌ای به کارهایی که او روی سایت قرار داده بود، نشان نداد و نتوانست بازدیدکننده دیگری به سایتش بیاورد تا این‌که راه‌حل جالبی را برای این مشکل پیدا کرد. در آن موقع اشلی در سایت MySpace عضو بود و تازه با Customize کردن صفحه پروفایل خود در آن سایت آشنا شده بود، بنابراین تمام تلاشش را کرد و برای پروفایل خود یک طرح مناسب ایجاد کرد. بعد از آن هم‌کلاسی‌هایش از او خواستند تا برای پروفایل آن‌ها نیز طرحی ایجاد کند. اشلی از این فرصت استفاده کرد و طرح‌هایی که برای قالب پروفایل در سایت MySpace به کار می‌رفت را روی سایت خود قرار داد و از دوستانش خواست که از روی سایت طرح‌های مورد علاقه خود را انتخاب کنند و در سایت MySpace استفاده‌ کنند. او کم‌کم طرح‌های بیشتری را ایجاد کرد و روزانه چندین طرح مختلف را روی سایتش قرار می‌داد. در سال 2005 ترافیک سایت او به حدی افزایش یافت که مجبور بود برای سایتش یک سرور اختصاصی اجاره کند اما هزینه اجاره ماهانه سرور اختصاصی بیش از پول اندکی بود که او به دست می‌آورد. بنابراین به فکر کسب درآمد بیشتر افتاد و راه‌حل آن را در آگهی‌های گوگل دید.
او در ابتدا فکر می‌کرد 50 دلار در ماه یک نتیجه رضایت‌بخش است اما چک 2790 دلاری گوگل برای او بسیار غیرمنتظره بود به طوری‌که مادرش اعتراف کرد این مقدار پول بیشتر از حقوق ماهیانه‌اش است. هم‌اکنون زندگی و کسب‌وکار اشلی در یک خانه 2 طبقه که آن را 250 هزار دلار خرید، متمرکز شده است و خواهر 8 ساله و مادرش با او در این خانه زندگی می‌کنند (پدر او در سن 42 سالگی بر اثر سکته قلبی فوت کرد). در سال 2006 یکی از شرکای تجاری سایت MySpace پیشنهاد خرید سایت اشلی را به قیمت بیش از 5/1 میلیون دلار به او ارائه کرد اما اشلی تقاضای آن‌ها را رد کرد و سه ماه بعد مجددا مدیران این شرکت با او تماس گرفتند و پیشنهاد جدیدی را مطرح کردند: 700 هزار دلار پول نقد، یک خودروی گران‌قیمت و شوی اینترنتی شخصی او با بودجه تبلیغاتی 2 میلیون دلار. اما اشلی در جواب به آن‌ها گفت: «من این سایت را از هیچ ایجاد کردم و می‌خواهم ببینم تا کی می‌توانم آن‌ را حفظ کنم».
سایت اشلی در حال حاضر هفت میلیون بیننده در ماه دارد و هر ماه 60 میلیون بار صفحات سایت او بازدید می‌شود و درآمد ماهیانه او نیز هم اینک بیش از 70 هزار دلار است.


کتاب " سرگذشت جذاب کارآفرینان بزرگ دنیا "

مجموعه ای از پر ارزش ترین تجربیات، پیروزی ها و شکست های کارآفرینان بزرگ دنیا، برای خود شناسی، ساختن یک زندگی شاد و گام نهادن به قله های بلند موفقیت.


کاربر جديد
تعداد پست :
1
۰۸:۲۷   ۱۳۹۶/۱۱/۱۵
       
نقل قول
.سلام و ارادت خدمت مدیر وبلاگ
وبلاگ شما بازدید خوبی داره لطفا لینک سایت ما را با نام فروشگاه اینترنتی در پیوند ها درج کنید و با شماره 09189768929 تماس بگیرید تا برای شما یک اشانتیون ارسال کنیم https://www.baneh.com
متشکرم

شماره صفحه
+
-
برو
بروز رسانی
 
صفحه 2 از 2 (24 پست یافت شد)
First
Prev
1
[2]
Next
Last
 
پاسخگویی
 
 
ثبت نظر
صفحه پیشرفته
     
«  موضوع قبل زیربخش موضوع بعد »
بورس عمومی کاریابی