مدیریت  ›› رهبری و رفتار سازمانی

مدیر موفق

مدیر سایت
تعداد پست :
381
۱۲:۳۹   ۱۳۹۱/۷/۲
       
نقل قول
مدیر موفق

یک روز آفتابی در جنگلی سرسبز شیری بیرون غارش دراز کشیده بود و حمام آفتاب میگرفت. روباهی که در حال گذر از آنجا بود با دیدن شیر توقف کرد..

- آقا شیره میشه بگی ساعت چنده؟... ساعت من خرابه...
- خرابه؟ خوب بده برات سریع تعمیرش میکنم.
- جدی؟... اما ساعت من خیلی ظریفه و مکانیسم پیچیده ای داره. فکر کنم پنجه های بزرگ تو پاک خرابش کنه.
- اوه نه دوست من... بدش به من تا ببینی چه جوری برات راست و ریسش میکنم
- مسخره است. هر احمقی میدونه که شیرای تنبل با پنجه های بزرگ و تیز نمیتونن ساعتهای پیچیده و ظریف رو تعمیر کنن.
- میدونی بابت همینه که احمقها، احمقن... ساعتتو بده حرف اضافه هم نزن.
بعد ساعت روباه رو گرفت وارد غارش شد و پنج دقیقه بعد با ساعت که حالا دقیق و مرتب کار می کرد برگشت. روباه بهت زده و متعجب ساعت رو گرفت و راهش را کشید و رفت. چند دقیقه بعد سروکله گرگ پیدا شد.
- هی آقا شیره میتونم امشب بیام غارت باهم تلویزیون تماشا کنیم... تلویزیون من خراب شده... لامپ تصویرش سوخته انگار...

- قدمت روی چشم... البته اگه بخوای من میتونم تلویزیونت رو درست کنم.
- ببین درسته که من حیوونم اما توقع نداری که همچین حرف چرندی رو قبول کنم. امکان نداره یه شیر تنبل با پنجه های بزرگ بتونه یه تلویزیون مدرن رو تعمیر کنه.
- امتحانش مجانیه... به هرحال خودت خوب میدونی تو این جنگل درندشت لامپ تصویر گیرت نمیاد.
گرگ قانع شد و تلویزیونش را برای شیر آورد. شیر تلویزیون را داخل غار برد و نیم ساعت بعد با تلویزیون سالم برگشت.
صحنه غافلگیرکننده:
درون غار شیر نیم دو جین خرگوش با هوش و نابغه که مجهز به مدرن ترین اسباب و ابزار هستند مشغول کارند و خود شیر با لذت دراز کشیده و از مدیریتش لذت می برد.
نتیجه گیری اخلاقی:
اگه می خوای بدونی چرا یک مدیر موفقه، ببین که چه کسایی زیر دستش کار میکنن




مدیر سایت
تعداد پست :
381
۱۳:۵۱   ۱۳۹۱/۹/۶
       
نقل قول

چرا مدیریت آمریکایی دنیا را فتح کرده است؟
آمریکا مهد مدیریت مدرن است، بهترین مدارس کسب و کار دنیا را دارد و البته شماری از جذاب‌ترین و به‌ترین شرکت‌های دنیا را. بنابراین عجیب نیست که نتایج یک تحقیق ده ساله انجام شده توسط گروهی از محققان اروپایی، نشان‌گر آن باشند که به‌صورت متوسط بنگاه‌های آمریکایی در قیاس با دیگر کشورها به‌تر اداره می‌شوند. به قول این محققان، “آمریکایی‌ها شاید در فوتبال چیزی نباشند؛ اما قطعا برزیلی‌های حوزه‌ی مدیریت هستند!”

در این تحقیق توسط تیمی مشترک از محققان مدرسه‌ی مدیریت هاروارد، مدرسه‌ی اقتصاد لندن، شرکت مک‌کنزی و دانشگاه استنفورد انجام شده است، ابزاری برای سنجش وضعیت مدیریت بنگاه‌ها در عمل در حوزه‌‌های: مدیریت عملیات، پایش، هدف‌گذاری و مدیریت منابع انسانی توسعه داده شد. با استفاده از این ابزار کیفیت مدیریت‌ بیش از ۱۰ هزار شرکت در ۲۰ کشور توسعه یافته و در حال توسعه مورد ارزیابی قرار گرفت. نتایج خیلی عجیب و غریب نیست:

بنگاه‌های آمریکایی از نظر کیفیت مدیریت از رقبا وضعیت بهتری دارند. ژاپن، آلمان و سوئد در رده‌های بعدی قرار دارند. در پایین رده‌بندی هم عجیب نیست که کشورهایی مثل پرتغال و یونان قرار دارند. البته در خود آمریکا هم کیفیت مدیریت همه‌ی بنگاه‌ها یکی نیست؛ تا جایی که بیش از ۱۵ درصد بنگاه‌ها از متوسط چین و هند بدتر اداره می‌شوند!
جالب است که در حدود ۹۰ درصدِ تفاوت رتبه‌ی کشورها را تعداد بنگاه‌های دارای مدیریت ضعیف رقم زده‌اند. بنابراین مثلا آمریکا که تعداد کم‌تری بنگاه این شکلی دارد اول شده؛ ولی هند آخر شده!
هر کشوری در حد خود بنگاه‌های در سطح جهانی دارد که جزو آمار کشورشان حساب نشده‌اند. چون این تحقیق به‌دنبال ایجاد نمایه‌ای از کیفیت مدیریت در شرکت‌ها بوده، این بنگاه‌ها در سطح جهانی ارزیابی شده‌اند.

سؤال: چرا آمریکایی‌ها در مدیریت این‌قدر از دیگران به‌ترند؟ چرا این اتفاق رخ داده است؟ چرا مدل مدیریت آمریکایی محبوب تمام دنیا شده؟ آیا این‌جا هم پای برتری فناوری و اقتصادی آمریکا ـ همان “هژمونی” واژه‌ی مورد علاقه‌ی سیاست‌مداران عموما چپ! ـ در میان است؟

به‌عقیده‌ی محققان، یکی از بزرگ‌ترین محرک‌های این وضعیت، تفاوت در مدیریت منابع انسانی است. جالب است نه؟ این پژوهش‌گران می‌گویند که بنگاه‌های کشورهای در حال توسعه در زمان تلاش برای پیاده‌سازی تکنیک‌های جدید مدیریت مثل “مدیریت ناب” این حقیقت را که نیروی کار چیزی فراتر از “ورودی” صرف است را نادیده می‌گیرند. به‌عنوان مثال در بسیاری از بنگاه‌های چینی، حتی زبان رئیس کارگاه با کارگران یکی نیست و آن‌ها باید با زبان اشاره با هم ارتباط برقرار کنند. موضوعی که باعث می‌شود تا هم‌دلی در میان این افراد به این راحتی‌ها به‌وجود نیاید. بنگاه‌های آمریکایی در پاداش‌دهی و ارتقای سریع کارکنان خوب‌شان و بازآموزی یا اخراج کارکنان بد نیز بی‌باک‌اند.

خوب آیا الگو گرفتن از روش‌های مدیریت منابع انسانی بنگاه‌های برتر آمریکایی کافی است؟ آیا برای ساختن یک گوگل، استخدام یک چارلی آیرز کفایت می‌کند؟ نه. این‌طور نیست. ریشه‌های اصلی ماجرا ـ که در نگاه اول به چشم نمی‌آیند ـ در جای دیگری نهفته‌اند.

محققان در بررسی‌های عمیق‌تر خود به سه علت اصلی برای پدید آمدن این وضعیت رسیده‌اند:

رقابت بسیار شدید: بازارهای بزرگ و باز آمریکا چنان پیش‌رفت سریعی در مدیریت را می‌طلب‌اند که تنها به بنگاه‌های دارای مدیریت خوب، اجازه‌ی بقا می‌دهند.
سرمایه‌ی انسانی مهم است: درصد بیش‌تری از جمعیت آمریکا در مقایسه‌ی دیگر کشورها وارد دانشگاه‌ می‌شوند.
آمریکا بازار کار انعطاف‌پذیرتری دارد. استخدام و اخراج بسیار آسان‌تر از دیگر کشورها است.

و این‌ها دقیقا ویژگی‌های یک اقتصاد بازار ـ محور آزاد هستند؛ چیزی که در نقاط دیگر دنیا به بهانه‌‌های خاک گرفته‌ای مثل شکست بازار، بی‌عدالتی در توزیع ثروت و … نادیده گرفته شده یا محدود می‌شود! برای خود من بسیار جالب بود که کیفیت مدیریت، وابستگی تام و کاملی به آزادی اقتصادی دارد: ویژگی جذاب و متمایزکننده‌ی اقتصاد ایالات متحده!

و این دقیقا چیزی است که درس‌های اقتصاد خرد و فاینانس بارها تکرار شده اند

خدابخش  شاکری |
مدیر سایت
تعداد پست :
381
۱۶:۴۱   ۱۳۹۱/۹/۶
       
نقل قول

چگونه جلسات کاری موثر برگزار کنیم؟


یکی از موارد مشترک شرکت های موفق آن است که جلسات منظم هفتگی دارند. برگزاری جلسات می تواند تبدیل به کاری خسته کننده شود ولی اگر اصول برگزاری جلسات را بیاموزیم می توانیم جلسات مفرح و در عین حال تاثیرگذار داشته باشیم.








موفقیت: یکی از موارد مشترک شرکت های موفق آن است که جلسات منظم هفتگی دارند. برگزاری جلسات می تواند تبدیل به کاری خسته کننده شود ولی اگر اصول برگزاری جلسات را بیاموزیم می توانیم جلسات مفرح و در عین حال تاثیرگذار داشته باشیم. نکات این مقاله از کتاب چارلی هاوکینگ با نام «برگزاری جلسات موثر» گرفته شده است. امیدوارم دوستان خوب موفقیت لذت ببرند.



1) اصول جلسه

برای به دست آوردن نتایج دلخواه از جلسات، از پیش برنامه ریزی کنید. چهار اصل برنامه ریزی را در نظر داشته باشید: «هدف، افراد، مکان و آمادگی». اولین قانون یک جلسه، داشتن هدف است. هدف شما شاید مبادله اطلاعات، ارایه گزارش به موسسان یا شنیدن یک سخنرانی باشد، یا شاید بخواهید ادوره آموزشی جدیدی ارایه کرده یا اهداف شرکت خودرا مشخص کنید.

در یک پیش جلسه، اهداف جلسه خود را به تسهیل گر، منشی جلسه و سایر شرکت کنندگان توضیح دهید و نقش آنها در جلسه را مشخص کنید. این اهداف مشخص را به برنامه ها و خروجی های مشخص پیوند دهید. سپس فهرست کامل شرکت کنندگان و دستور کار جلسه را تهیه کنید. پیشاپیش اهداف جلسه را با تمامی کسانی که در جلسه شرکت خواهند کرد در میان بگذارید.

در مورد اهداف جلسه خود صریح و صادق باشید. برای مثال، اگر جلسه را برای کسب حمایت از عقاید خود ترتیب داده اید و چیزی که واقعا می خواهید همین است، وانمود نکنید جلسه برای یافتن بهترین راه حل تشکیل می شود. وادار کردن افراد به تلاش برای دستیابی به یک هدف پنهانی بسیار بی فایده است.

کم بودن تعداد حضار و همچنین زیاد بودن آنها می تواند از بهره وری جلسه بکاهد، بنابراین، ابتدا اندازه گروه مناسب برای هدف خود را مشخص کنید. گروه های بزرگ برای مباحث یکطرفه مثل اعلان های عمومی مناسب هستند. گروه های کوچک برای همکاری و تبادل نظر مناسبترند.

در صورت لزوم، میتوانید گروه های جلسات بزرگ را به زیرگروه ها تقسیم کنید. فهرست شرکت کنندگان را به افرادی محدود کنید که مستقیما با موضوع جلسه در ارتباط هستند و مطمئن شوید که همکاران اثرگذار در تصمیمات، در جلسه شرکت می کنند. اگر آنها نمی توانند شخصا در جلسات شرکت کنند، پیشنهاد دهید که از راه دور مثلا با تلفن یا ویدئوکنفرانس در جلسات مشارکت داشته باشند یا از آنها بخواهید نماینده ای به جای خود بفرستند.

اکنون بر دستور جلسه خود تمرکز کنید. قبل از اضافه کردن هر موردی به آن، فکر کنید که آیا به تامین اهداف جلسه کمک می کند یا خیر، سپس هر موضوع حاشیه ای یا تکراری را حذف کنید. هنگام فهرست کردن مواردف تا جای ممکن همه جزییات را مشخص کنید و همیشه یک چارچوب زمانی برای بحث کردن راجع به آنها در نظر بگیرید.

اگر شرکت کنندگان موضوعی را به دستور جلسه اضافه می کنند، زمان لازم برای بحث کردن راجع به آن را از آنها جویا شوید و سپس 50 درصد به آن اضافه کنید. اغلب افراد، زمان لازم برای یک بحث را کمتر از حد معمول تخمین می زنند.

برای برگزاری یک جلسه کارا و روان، قوانینی پایه ای تنظیم کنید. نحوه معرفی موضوعات جدید و اتخاذ تصمیمات توسط شرکت کنندگان را مشخص کنید. قوانین رایج شامل این موارد هستند: اجازه دادن به همه شرکت کنندگان برای ارایه نقطه نظراتشان، اتمام جلسه در موعد مقرر، اجتناب از انجام مکالمات جانبی، ارسال ایمیل یا تماس های تلفنی در حین برگزاری جلسه، مخصوصا هنگامی که کسی در حال صحبت برای جمع است. همچنین در جلسات موفق، هدف گروه دستیابی به اتفاق نظر است و در صورت عدم توافق حضار، می توان از روش رای گیری استفاده کرد.


2) چهار موردمهم برای پیشروی بهترین جلسات

پس از اینکه برنامه ریزی برای جلسه را به پایان رساندید، مواردی را برای برگزاری موثرتر آن در نظر بگیرید. استراتژی خودرا حول این 4 موردتنظیم کنید: «تمرکز، ساده سازی، بازخورد و تفریح/ همراهی». جلسه را با یادآوری اهداف آن و خروجی های موردنظر آغاز کنید. اگر هیچ کس دستور جلسه خود را از قبل آماده نکرده بود، آن را در اولویت قرار دهید.

اگر دستور جلسه ای تهیه کرده اید، از تسهیل گر بخواهید افراد را تشویق به بحث پیرامون مطالبی کند که در حین طراحی دستور کار با آنها مواجه شده اید. هر مورد جدیدی را اولویت بندی کنید، زمان لازم برای بحث درباره آنها را تخمین بزنید و آنها را به برنامه خود اضافه کنید. پیروی دقیق از دستور جلسه بهترین راه حفظ تمرکز است. حتی جلساتی که به خوبی سازماندهی شده اند، بدون تسهیل گری مناسب طولانی می شوند.



افراد برونگرا می توانند بر جلسه مسلط شوند و از ابراز نظر سایرین جلوگیری کنند. برعکس، تسهیل گری بیش از اندازه، مثل زمانی که تسهیل گر سعی در مدیریت دقیق تمامی جزییات جریان جلسه یا مباحث را دارد نیز بهره وری جلسه را مخدوش می سازد. تسهیل گران اثرگذار باید بی طرف باقی بمانند، نظرات مختلف را استخراج کنند و کمک کنند تا گفت و گوها متناسب با دستور کار جلسه پیش برود.

آنها باید شنوندگان فعالی باشند که نظرات خوب شرکت کنندگان را تشخیص دهند. نقاط مشترک و مورد توافق را بیابند و بحث را بر پایه آن آغاز و نظرات گروه را جمع بندی کنند. پس از گذشت یک ساعت از جلسه، یک استراحت 15 تا 20 دقیقه ای در نظر بگیرید. جلسه را با مرورکوتاه پیشرفت حاصل شده ادامه دهید.

حین برگزاری جلسه به دنبال سرنخ هایی درباره نگرش ها و نظرات شرکت کنندگان باشید. فعالیت هایی که پیشرفت گروه را کند می کنند و یا با اصول یک محیط مشوق و آزاد در تضادند را تشخیص داده و آنها را متوقف کنید.

اگر کسی در جلسه اختلال ایجاد کرد، برای استفاده از قوانین جلسه آماده باشید. اگر تنشی به وجود آمد، استراحت اعلام کنید و از کسانی که این بحث را به وجودآورده اند بخواهید آن را مجددا از زاویه دید طرف مقابل بررسی کنند. این کار به آنها فرصتی می دهد تا خونسردی خود را مجددا به دست آورند و به شنوندگان بهتری تبدیل شوند.

همیشه به افراد در خفا تذکر دهید و بر رفتار نامناسب آنها تاکید کنید نه بر خود شخص. یک جو مثبت، همه جانبه و پذیرا ایجاد کنید که افراد را به در میان گذاشتن نظراتشان تشویق می کند. اگرچه ممکن است بعضی مفاهیم بی فایده به نظر برسند اما مخالفان را از ارایه واکنش های منفی سریع منع کنید، اگر افراد احساس امنیت نکنند، جرات پیشنهادات خود را نخواهند داشت.

با دریافت و تحلیل نظرات در دومرحله مجزاف از مشارکت همه افراد در بحث مطمئن شوید. حتی اگر به نظرات ارایه شده علاقه ندارید، بلافاصله ابراز نکنید و از شرکت کنندگان بخواهید جزییات بیشتری را در اختیار شما قرار دهند. هنگامی که ایده ای منسوخ و قدیمی به نظر می رسد، از ارایه دهنده بخواهید آن را به روز کند.

اگر پیشنهاد ارایه شده به بودجه ای زیاد نیاز دارد، از آنها بخواهید پیشنهاداتی درباره تامین بودجه ارایه دهند. اگر گروه شما برای تولید ایده های جدید به بحث و جدل می پردازد، از این رویکرد استفاده کنید. ابتدا از شرکت کنندگان بخواهید تا آنجا که ممکن است راه حل های «عجیب و غریب» ارایه کنند. سپس، این نظرات را بپرورانید: بحث را بر اساس آنها شکل داده و آنها را بهبود ببخشید و برای این کار از یک رویکرد خلاقانه پیروی کنید نه عمل گرایانه.

سپس با هدف گیری پیشنهاداتی که عملی هستند و یا شاید با ترکیب آنها به مواردی واقعی تر برسید. این کار را با چرخه ای از پالایش ها ادامه دهید و در آن به مطالعه نقاط مثبت و منفی نظرات مشخص بپردازید. سرانجام از بهترین نظرات حمایت کنید و آنها را به مواردی مشخص و گام به گام تبدیل کنید.

اگر نظرات خود را روی وایت بُرد یادداشت کرده اید، برچسب هایی را بین شرکت کنندگان توزیع کنیدو بخواهید که آنها را در کنار موارد اولویت دار وایت بُرد قرار دهند. این یک راه ساده برای کوتاهتر کردن فهرست طولانی نظرات و ساده تر شدن مدیریت آنهاست. ضرورت شوخ طبعی در حین برگزاری جلسه را از یاد نبرید.

مزاح و شوخی میتواند به هر جلسه ای طراوت ببخشد و از اضطراب آن بکاهد. مزاح کردن با فردی که بیش از حد انتقاد می کند باعث توقف رفتار منفی و ایجادشوخ طبعی در او می شود. حتی بسته به مورد، با انتقال جلسه به فضای باز نیز میتوانید روحیه افراد را تازه کنید.

با استفاده از گرافیک خوب، ارایه ویدئویی یا بازی های مناسب مطالب را مفرح کنید. اگر شرکت کنندگان یکدیگر را نمی شناسند، از بازی هایی مثل «دو حقیقت و یک دروغ» برای ایجاد آشنایی استفاده کنید. هر یک از شرکت کنندگان سه داستان درباره خودشان می گویند واز گروه می پرسند که کدام یک دروغ بوده است. این بازی به سرعت باعث ایجاد فضایی دوستانه می شود.


3) جمع بندی



قبل از اتمام جلسه چهار نکته مربوطبه اتمام جلسه را بررسی کنید: توافق، صدور رای، نقد/ تجلیل و ارتباط. حذف یکی از این گام های حیاتی همه زحمات شما برای برنامه ریزی و برگزاری جلسه را هدر می دهد. پس از بررسی همه گزینه هایی که گروه مطرح کرده اند، به عنوان یک مجموعه تصمیم بگیرید که کدامیک از نظرات ارزش پیگیری دارند.

توافقاتی که از طریق بحث به دست آمده باشند ارجحیت دارند، رای گیری باید آخرین گزینه باشد، زیرا گروه را به برندگان و بازندگان تقسیم می کند از «تفکر گروهی» یا تصدیق کردن نظرات، قبل از اینکه همه آن را بررسی کنند، بپرهیزید. به دنبال رویکردهای مختلف باشید و آنها را لحاظ کنید، همه شرکت کنندگان را به بحث بکشانید و آنها را تشویق کنید که هر گونه شروط و استثنائات را نیز بیان کنند.

در فواصل معین، رای گیری از مخالفان و موافقان را با استفاده از مشت بسته تا 5 انگشت باز انجام دهید تا نظر هر یک از شرکت کنندگان را بفهمید. هر چه با تصمیم موافق تر باشند، 5 انگشت خود را بالا می برند و اگر اصلا موافق نباشند مشت خودرا بالا می برند. این کار به شما دیدگاهی سریع از مواردی می دهدکه افراد باید برای به توافق رسیدن پیرامون آن تلاش کنند. وقتی به توافق رسیدید، تصمیمات گروه را به گام هایی مشخص تقسیم کنید و افرادی را انتخاب کنید که به آنها بپردازند.

گاهی شرکت کنندگان نگرانند که اگر نظرات خود را بیان کنند مجبور شوند اجرای آن را نیز به عهده بگیرند. این ترس، افراد را از ارایه پیشنهادات خوب بازمی دارد. در واقع، اغلب کسانی که بهترین نظرات را ارایه می کنند افراد مناسبی برای انجام برنامه ریزی و پرداختن به جزییات نیستند.

با مجزا کردن توفان فکری و اجرا به عنوان دو فعالیت جداگانه با مسوولیت های متفاوت، افراد را به ارایه نظراتشان تشویق کنید. در هر حال، بهترین کاری که می توانید انجام دهید پایان دادن جلسه در وقت مقرر است.

اگر این کار را انجام دهید، افراد درمی یابند که به برنامه زمانی آنها احترام می گذارید. حین اجرای جلسه به زمانبندی خود پایبند باشید، بنابراین هنگامی که به مباحث نهایی دستور کار جلسه نزدیک می شوید، به زمان پایان جلسه نیز نزدیک شده اید.

اگر در طول جلسه زمان بیشتری را به یک موضوع خاص اختصاص داده اید، بحث کردن درباره اثرات آن تصمیم بر دستور کار جلسه را فراموش نکنید. موفقیت های حاصل از جلسه را ارزیابی کنید و به رفع کمبودها بپردازید. برای استفاده از یک سیستم رتبه بندی «موارد صحیح» و «موارد نیازمند تغییر»، فهرست مواردی که به خوبی انجام شده اند و آنهایی را که نیازمند تغییر هستند تهیه کرده و سپس گزینه های خود برای بهبود آنها را مطرح کنید.

این کار به شما کمک می کند تا الگوها و رفتارهایی را که باعث کاهش اثرگذاری گروه می شوند از ریشه برکنید. یادتان باشدکه هم دستاوردهای فردی وهم موفقیت های گروهی را تشویق کنید.

لازم نیست قدردانی بسیار پیچیده باشد، فقط کافی است با ملاحظه باشید. مثلا شیرینی تعارف کنید و یا اگر جلسه شما الکترونیکی است، یک ایمیل تشکر بفرستید. اگر صورت جلسه را تهیه و منتشر نکنید، درست مانند آن است که جلسه ای برگزار نشده است. یادداشت ها باعث مرور مطالب جلسه می شوند و مواردی که باید کامل شوند را به افراد یادآوری می کنند.

یادداشت موارد بر صفحات بسیار بزرگ در طول جلسه به شما اطمینان می دهد که گروه نیز موضوع را پیگیری میکند. موضوعات مرتبط، توافقات حاصله ومسوولیت های فردی را فهرست کنید. نظرات موافق و مخالف جلسه را نیز در نظر بگیرید.

صورت جلسه را به سرعت بین شرکت کنندگان و سایر گروه های ذینفع توزیع کنید. ارسال یک ایمیل یادآوری قبل از جلسه آینده به کسانی که موظف به انجام کاری هستندنیز مفید است.


مدیر سایت
تعداد پست :
381
۰۸:۵۷   ۱۳۹۱/۹/۱۲
       
نقل قول

كوئيز زير از چهار سؤال تشكيل شده كه به شما خواهد گفت آيا براي اين كه يك مدير حرفه‌اي باشيد، شايستگي لازم را داريد يا نه؟
سؤال‌ها مشكل نيستند. در مورد هر سؤال اول سعي كنيد خودتان پاسخ بدهيد و بعد پاسخ را بخوانيد تا ببينيد درست جواب داده‌ايد يا خير.
.
.
.

.
1-از شما خواسته شده يك زرافه را در يخچال قرار دهيد. چطور اين كار را انجام مي‌دهيد؟
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
پاسخ: درب يخچال را باز مي‌كنيم. زرافه را داخل يخچال مي‌گذاريم و سپس درب آن را مي‌بنديم. هدف از اين سؤال اين است كه مشخص شود آيا شما از آن دسته افرادي هستيد كه تمايل دارند مسائل ساده را خيلي پيچيده ببينند يا خير!
.
.
2-حال از شما خواسته شده يك فيل را در يخچال قرار دهيد. چه مي‌كنيد؟
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
پاسخ: آيا پاسخ شما اين است كه درب يخچال را باز مي‌كنيم و فيل را در يخچال مي‌گذاريم و درب آن را مي‌بنديم؟
نه! اين درست نيست!
پاسخ صحيح اين است كه درب يخچال را باز مي‌كنيم. زرافه را از يخچال خارج مي‌كنيم. فيل را در يخچال مي‌گذاريم و درب آن را مي‌بنديم. اين سؤال براي اين است كه مشخص شود آيا شما به نتايج كار هاي قبلي خود و تأثير آن برتصميم گيري‌هاي بعدي‌تان فكر مي‌كنيد يا خير.
.
.
3-شيرشاه يك كنفرانس براي حيوانات جنگل ترتيب داده است كه به جز يك حيوان، همگي حيوانات در آن حضور دارند. آن يك حيوان غايب كيست؟
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
پاسخ:‌ يادتان رفته كه فيل الان در يخچال است؟ پس حيوان غايب اين جلسه بايد فيل باشد! هدف از اين سؤال اين است كه حافظه شما در به خاطر سپردن اطلاعات سنجيده شود.
اگر تا اين جا به سؤالات پاسخ درست نداده‌ايد نگران نباشيد، هنوز يك سؤال ديگر مانده است.
.
.
4-بايد از يك رودخانه عبور كنيد كه محل سكونت كروكوديل هاست. شما قايق نداريد. چه مي‌كنيد؟
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
پاسخ: خيلي ساده است! به داخل رودخانه پريده و با شنا كردن از آن عبور مي كنيد.
كروكوديل‌ها؟ آنها الان در جلسه‌اي هستند كه شيرشاه ترتيب داده! هدف از اين سؤال اين است كه مشخص شود آيا از اشتباه‌هاي قبلي خود درس مي‌گيريد كه دوباره آن ها را تكرار نكنيد يا خير

کاربر جديد
تعداد پست :
15
۲۰:۵۲   ۱۳۹۱/۹/۲۹
       
نقل قول
معرفی 10 کارآفرین برتر جوان در سال 2011

در این قسمت به معرفی 10 تن از کارآفرینان جوان می پردازیم که در سال 2011 به موفقیت های چشمگیری دست یافتند.

1. نیکی دارکین



نیکی دارکین تنها 20 سال دارد و در طول تنها 12 ماه به یکی از موفق ترین کارآفرینان استرالیا تبدیل شده است. دارکین موسس سایت dresses99 است. مراجعه کنندگان به این سایت می توانند لباس هایی اضافه خود را آپلود کنند و به فروش برسانند، سپس در صورت تمایل با پولی که دریافت می کنند اجسامی را که سایر کاربران آپلود کرده اند خریداری کنند.

اداره این سایت سومین شغل این دختر جوان است. مربیان نیکی آینده ای روشن را برای او پیش بینی کرده اند .


2. میک لیوبینزکاس



میک یکی از بنیانگذاران شرکت Pollenizer بوده است، که در سال 2011 حدود 16 ایده جدید را مورد آزمایش قرار داد، 8 حرفه جدید را راه اندازی کرد، 7 میلیون دلار برای خرید سهام چند شرکت جمع آوری کرد، و یکی از زیر مجموعه های خود را به قیمت بیش از 40 میلیون دلار به فروش رساند.

Pollenizer در ماه های اخیر نه تنها تعداد کارکنان خود را افزایش داده است، بلکه زمینه هایی را برای کارهای گروهی و پروژه های 4 ماهه ایجاد کرده است.


3. جو برستون



برستون در سال 2006 Capital Job را تاسیس کرد که وظیفه اداره امور مالی طرفین قرارداد را بر عهده دارد. ایده تاسیس این شرکت زمانی به ذهن خانم برستون خطور کرد که برای کارفرمای سابق خود کار می کرد.

برستون می گوید درآمد سرشار شرکت (9.14 میلیون دلار در یک سال مالی) به آسانی به دست نیامده و مستلزم کار بی وقفه و زحمات مداوم بوده است.


4. لاریسا رابرتسون



خانم رابرتسون قبلا در یک شرکت کاریابی کار می کرد. پس از آنکه این شرکت با مشکلات مالی مواجه شد، هیئت مدیره آن برنامه پیشنهادی رابرتسون را نپذیرفت. اما خانم رابرتسون تسلیم نشد و شرکت را خریداری کرد، یعنی یک شبه از نقطه صفر به شرکتی با 180 کارمند رسید.

البته بعدها رابرتسون به دلیل بارداری از برنامه های خود عقب افتاد و یک مشتری 3 میلیون دلاری را از دست داد. اما این اتفاق او را نا امید نکرد و در حال حاضر شرکت او درآمدی برابر با 8 میلیون دلار دارد. در طول 3 سال گذشته نرخ رشد شرکت او 428 درصد بوده است.


5. آندرو برت


برت در سال 2009 آژانس بازاریابی StartUP را تاسیس کرد. سپس به فعالیت های دیگری مانند کاریابی و سرمایه گذاری پرداخت. از نظر او کلید موفقیت یک کارآفرین اولا یافتن یک بازار تخصصی و سپس جذب مشتریان وفادار است. او نظم، تمرکز و خودداری از بلندپروازی را رکن اصلی موفقیت در هر رشته یا حرفه می داند.


6. وایی هنگ فونگ



وایی هنگ فونگ اصالتا مالزیایی است. او که تمایلی به ادامه مسیر والدین خود نداشت، برای ادامه تحصیل به استرالیا سفر کرد. وایی با کمک عمویش OZHut را تاسیس کرد، این شرکت عمدتا به تولید لوازم خانه و محصولاتی مانند وسائل آشپزخانه می پردازد. پیش بینی می شود که OZHut امسال درآمندی معادل 3.1 میلیون دلار داشته باشد.

فونگ می گوید که شرکت او در سال گذشته رشدی 50 درصدی را تجربه کرده است.


7. دومینک کروسا



سال 2011 برای کروسا سالی پرمشغله بود. شرکت او که FCDF نام دارد، در فعالیت های مربوط به اینترنت، تلفن همراه و تکنولوژی سرمایه گذاری می کند. معیار او برای سرمایه گذاری میزان جذب مشتری و درآمدی است که در هر یک از این زمینه ها پیش بینی می شود.

کروسا توسعه فعالیت ها و شهرت بین المللی را یکی از اهداف آینده خود معرفی می کند.


8. ادیر شیفتمن



ادیر شیفتمن مدتی پیش سایت خود Helpmechoose•com را به فروش رساند، اما اخیرا با تاسیس یک پورتال اینترنتی دوباره به دنیای تجارت بازگشته است.

آخرین سایت او starthere•com اگرچه تنها در دسامبر گذشته تاسیس شده است، ولی تا کنون به پیشرفت های قابل توجهی دست یافته است.

در حال حاضر تعداد اعضای این سایت 10000 نفر و درآمد آن 4 میلیون دلار بوده است. بیش از 900 فروشگاه اینترنتی از جمله اپل و دل محصولات خود را از طریق این پورتال به فروش می رسانند.

شیفتمن می گوید که تا به حال حتی یک دلار صرف بازاریابی نکرده و با این حال 10000 نفر در سایت او عضو شده اند .


9. مایک کانن- بوکرز و اسکات فارکوار



مایک و اسکات شرکت خود Atlassian را زمانی تاسیس کردند که تنها 22 سال داشتند، و در حال حاضر شرکت آنها یکی از شرکت های موفق نرم افزار محسوب می شود.

Atlassian حدود 20000 مشتری در 140 کشور مختلف دنیا دارد، هرچند شعبه اصلی آن همچنان در سیدنی واقع است. ثروت مشترک مایک و اسکات چیزی حدود 360 میلیون دلار است. آنچه این شرکت را از سایر ادارات متمایز می کند تمایل صاحبان آن به کمک به دیگر شرکت ها است. آنها می گویند " دوست داریم موفقیت ما الگویی برای سایر شرکت ها باشد. همین چند سال پیش بود که Atlassian خود شرکتی کوچک و نوپا بود."


10. جودی و مایکل فاکس



یک فروشگاه اینترنتی است که به زنان اجازه می دهد کفش های دلخواه خود را طراحی کنند. سپس این کفش ها با دست ساخته شده و به هرکجای دنیا ارسال می شود.

موسسان این سایت زوجی به نام جودی و مایکل فاکس، و دوست آنها به نام مایک نپ هستند که هر 3 نفر در دانشکده حقوق با هم آشنا شدند.

در سال 2011 جایزه بهترین استراتژی آنلاین به این سایت اهدا شد.












کاربر جديد
تعداد پست :
16
۰۹:۲۴   ۱۳۹۱/۱۰/۲
       
نقل قول

برترین مدیران بازاریابی در سال 2012

رفته رفته به پایان سال 2012 میلادی نزدیک می شویم و در این هنگام بسیاری از شرکتها و مؤسسات بزرگ و کوچک به بازبینی برنامه ها و طرحهای خود و بنچ مارکینگ مبادرت می ورزند. یکی از موارد بسیار مهم در مدیریت موفق بازاریابی و به طور کلی هر شاخه کلانی از مدیریت سطوح مدیران ارشد و مدیران عامل می باشد. دن اسکات مدیر ارشد بازاریابی لیستی از 500 نفر از برترین مدیران بازاریابی جهان را ارائه کرده است که ما در اینجا به ذکر 20 نفر اول بسنده می کنیم و برای ادامه لیست می توانید به لینک منبع مراجعه فرمایید.

2012 Top Marketing Executives

1. Stephen Quinn, Wal-Mart Stores
2. Nicholas Utton, E*Trade Financial Corporation
3. Phillip Schiller, Apple
4. Trevor Edwards, Nike
5. Albert Pimentel, Seagate Technology plc
6. John Costello, Dunkin Brands
7. Darryl McDonald, Teradata Corporation
8. Joseph Tripodi, Coca-Cola
9. Roberto Medrano, SOA Software, Inc.
10. David Roman, Lenovo
11. Dan Scott, Scott Kay Inc.
12. Michelle Crecca, Webster Financial Corporation
13. James Delaney, Dun & Bradstreet Corporation
14. Robert Scaglione, Sharp Electronics Corp.
15. Evan Greene, The Recording Academy
16. Ricky Strauss, Walt Disney
17. Nora Denzel, Intuit, Inc.
18. John Petralia, Bloomberg L.P.
19. Ramon Soto, Magellan Health Services, Inc.
20. Robin Korman, Wyndham Worldwide Corporation


کاربر جديد
تعداد پست :
15
۱۰:۴۰   ۱۳۹۱/۱۰/۳
       
نقل قول
10 ویژگی مدیران موفق

رهبر و مدیری بزرگ و موفق شدن چندان کار آسانی نیست، البته آنقدرها هم که نامش نشان می دهد، سخت نیست. برای کامیابی در مدیریت باید خود را آماده گذر از فرازها و فرودهایی کنید که انتظارتان را می کشد.



به گزارش بانکی دات آی آر، مدیران موفق نه موجودات فرازمینی هستند و نه شعبده باز! آنها افرادی با ویژگی هایی خاص هستند که دستیابی به خصلت ها و پیروی از رفتارشان به شرط داشتن اراده دست یافتنی و امکان پذیر است.

در این گزارش با 10 ویژگی مدیران موفق آشنا می شوید.


1. انتخاب دقیق اعضای تیم

مدیران موفق علاوه بر هوشیاری مثال زدنی در روابط اجتماعی و کار فروش، توانایی و مهارت در زمینه به کارگیری و گزینش کسانی را دارند که برای کار مورد نظر مناسبند. به نوعی می توان گفت، مدیر موفق کسی است که تشخیص دهد، کارمندی که قرار است استخدام کند، برای این کار ساخته شده یا نه!


2. روابط عمومی قوی

روابط عمومی قوی در یک کلام یعنی بدانید با چه کسی چگونه صحبت کنید. مهارت برقراری ارتباط با دیگران براساس سن و جنسیت و شرایطی که شخص دارد، مهارتی است که برخورداری از آن مدیران را یک گام دیگر به موفقیت نزدیک تر می کند.


3. پرهیز از دادن وعده های سرخرمن

هرکسی که دنبال کار باشد، مسلما در پس پرده جستجو برای کار، هدفی را دنبال می کند. یک مدیر زمانی می تواند به محبوبیت نزد زیردستانش اطمینان داشته باشد که به وعده های داده شده به کارمندانش جامه عمل پوشاند. محبوبیت هم از جمله رازهایی است که به ماندگاری و توفیق مدیر کمک شایانی می کند.


4. داشتن اعتبار

مدیران موفق معمولا هیچ تلاشی در جهت تظاهر و بروز رفتارهای مصنوعی نمی کنند. اما در عوض کوشش می کنند تا عقاید و خصوصیات اخلاقی مخصوص به خود را به کارمندانشان القا کنند. نشان دادن خود واقعی و تلاش در جهت انتقال این ویژگی ها به زیردستان، موجب اعتبار گرفتن مدیر و در نتیجه موفقیت او خواهد شد.


5. پذیرش نداشته ها

مدیران موفق اصولا انسان های خوشبینی هستند و از هیچ تلاشی برای رسیدن به اهداف خود فروگذار نمی کنند، اما این ویژگی ها نمی توانند چندان منحصربه فرد تلقی شوند.

آنچه مدیران موفق را از دیگران متمایز می کند این است که توانایی پذیرش ضعف ها و نداشته های خود را دارند.




6. تقویت روحیه تیمی

واژه هایی مثل تیم یا گروه به مجموعه ای از افراد اطلاق می شود که ویژگی های مشترکی با هم داشته باشند. اما نکته اینجاست که بسیای از تیم ها معمولا روحیه تیمی ندارند و با وجود کار کردن و فعالیت در "یک" مجموعه اهداف مشترکی را دنبال نمی کنند.

هنر مدیر موفق تقویت روحیه تیمی و ایجاد همبستگی بین اعضای تیم است.


7. ایجاد خودباوری در کارمندان

مدیر موفق باید قدرت تقویت خودباوری و اعتماد به نفس در کارمندان خود، به ویژه در شرایط سخت را داشته باشد. این اعتماد به نفس تنها زمانی در وجود کارمندان نهادیه می شود که مدیرشان شخصا به آنها اطمینان داشته باشد و به آنها اعتماد کند.


8. احترام به زیردستان

برخی مدیران تصور می کنند کسر شانشان است که به کارمندی که زیر دستشان کار می کند، احترام بگذارند و تنها راه برخود با آنها عصبانیت و تحکم است. اما از آنجایی که عصبانیت و نه تحکم هیچیک از جمله ویژگی های مدیران موفق نیستند، چنین مدیرانی نباید به موفقیت خود چندان امیدوار باشند.

مدیر موفق آن کسی است که به جای تحقیر کارمند خود، برای او ارزش و اعتبار قائل شود.


9. اجازه مشارکت دادن به کارمندان

مدیر خودرای و تکرو، جایی در دل کارمند خود ندارد و به خاطر همین ویژگی ها هم موفقیت های زیادی را به چشم نمی بیند. مدیر موفق در تصمیم گیری همه جوانب و ابعاد را در نظر می گیرد و حتی در مواردی نه تنها از مشورت و مشارکت دیگر اعضای سازمان خود اجتناب نمی کند، بلکه از آن استقبال هم می کند.


10. داشتن آرامش و آرامبخش بودن

از جمله ظریف ترین و مهمترین تفاوت های مدیر موفق و مدیر معمولی همین آرامبخش بودن است. مدیر معمولی، عبوس و جدی تنها باعث ترس کارمندان و در نتیجه پایین آمدن بازده کاری آنها می شود. در حالیکه مدیر موفق هم خود آرامش دارد و هم باعث آرامش دیگران می شود.




مدیر سایت
تعداد پست :
381
۰۹:۲۲   ۱۳۹۱/۱۰/۲۵
       
نقل قول

به گفته پيتر دراكر ، موفقيت مديران در گرو استفاده از تجربيات و نصايح بزرگان مديريت است. از ديگر سو، تصميم گيري مهمترين بخش وظيفه مديران است. تلفيق استفاده از تجربيات بزرگان و تصمصم گيري صحيح و به موقع نقش بسيار مهمي در موفقيت مديران دارد.


مدیر سایت
تعداد پست :
381
۱۰:۳۲   ۱۳۹۱/۱۰/۳۰
       
نقل قول

وجود یک مدیر عامل قدرتمند تا چه اندازه به نفع یک سازمان است؟


همه افراد مدیران قدرتمند را می‌ستایند. مدیران توانمند بر نهادها(ی خود) و محیط‌های خارجی نفوذ و تسلط دارند. آنها منابع قابل توجهی -اعم از مالی و غیر مالی - دراختیار دارند و این منابع را در جهت دستیابی به اهدافشان هدایت می‌کنند.
دنیای اقتصاد: همه افراد مدیران قدرتمند را می‌ستایند. مدیران توانمند بر نهادها(ی خود) و محیط‌های خارجی نفوذ و تسلط دارند. آنها منابع قابل توجهی -اعم از مالی و غیر مالی - دراختیار دارند و این منابع را در جهت دستیابی به اهدافشان هدایت می‌کنند.

علاوه بر این آنها به طور قابل ملاحظه‌ای در پی جلب توجه گزینشگران (رای دهندگان) داخلی و خارجی هستند و برای تقویت و گسترش تاثیر آنها وایجاد نتیجه و بازده درارتباط با آنها، از قدرت ونفوذ خود استفاده می‌کنند.

به همین دلایل،هیچ کاستی وکمبودی از نظر شرح احوال و ویژگی‌های مدیران توانمند وجود ندارد و کتاب‌ها، مقالات، مستندات بی‌شماری به بررسی قدرت اجرایی اختصاص می‌یابند که نه تنها شامل تجربیات مدیران عامل معروف و شناخته شده در کسب‌وکار است، بلکه درس‌های مدیریتی از رهبران غیرتجاری را هم در بر می‌گیرد.



نشریات نیز به طور منظم فهرستی از مدیران توانمند را منتشر می‌کنند. مانند بخش «پرنفوذترین افراد جهان» در مجله تایمز، فهرست قدرتمندترین افراد دنیا در مجله فوربس و «توانمند ترین زنان در عرصه تجارت» در مجله فورچون. با وجود این توجه ویژه، مشخص نیست که داشتن یک مدیرعامل توانا تا چه اندازه به نفع یک سازمان و سهامدارانش است. در مورد قدرت اجرایی، نظرات منفی و مخالفی نیز وجود دارد که باید به منظور دستیابی به یک ارزیابی مستدل و منطقی در نظر گرفته شوند.

تعریف قدرت اجرایی

فینکل ستین در سال 1992 قدرت را اینگونه تعریف کرد: ظرفیت افراد برای عملی کردن خواسته‌هایشان. به هر حال قدرت همیشه نمود و تجسم یکسانی ندارد.او چهار جنبه (بعد) برای قدرت قائل است:

قدرت ساختاری:که از جایگاه وموقعیتی ناشی می‌شود که یک مدیر اجرایی در سلسله مراتب سازمانی اشغال می‌کند. مدیران عامل به دلیل قرار گرفتن در راس شرکت از تسلط و نفوذ قابل ملاحظه‌ای برخوردارند که به آنها قدرت تصمیم‌گیری وهمچنین دسترسی فوق‌العاده به اطلاعات محرمانه را می‌دهد. بعضی از مدیران با در اختیار گرفتن توام عناوین رییس و مدیر عامل،این قدرت را توسعه می‌دهند.قدرت ساختاری به مدیر عامل این امکان را می‌دهد که نزاع‌ها و مشاجرات مربوط به سیاست‌های شرکت، مالکیت‌ها، اعمال سازمانی وتخصیص منابع به شیوه‌ای منطبق و همسو با اولویت‌های خود را حل و فصل کند. این مدیر عامل می‌تواند در مسائل و موضوعات مورد اختلاف حرف آخر را بزند.

قدرت مالکیت: به رتبه وجایگاه اقتصادی یا قدرت جذب رای (داشتن اکثریت آرا) که یک مدیر در اختیار دارد،مربوط می‌شود.مدیران عامل در نهایت نسبت به صاحبان شرکت‌ها مسوول هستند. بنابراین یک مدیر عامل با سهم مالکیت عمده و قابل توجه از مدیری که سهمی از مالکیت ندارد،قدرت بیشتری خواهد داشت. قدرت مالکیت ، در هیات مدیره (جایی که درآن مسائل وموضوعات مربوط به شرکت‌ها از طریق رای گیری تعیین و تصویب می‌شوند) به صراحت یا به طور ضمنی، معنا می‌یابد.

نیروی تخصص: این قدرت از دانش بالا، تجربه یا دسترسی به اطلاعات(محرمانه) درون یک سازمان و اطلاعات مربوط به محیط خارج ازشرکت، منتج می‌شود. نیروی تخصص یک مدیر اجرایی را در موقعیتی قرار می‌دهد که بتواند مسائل مربوط به بی ثباتی و عدم قطعیت را رفع کند وبه موجب آن بر انتخاب‌های شرکت‌ها اثر بگذارد. دانش تخصصی از طریق تجربه، تحصیلات و ارتباطات شبکه‌ای در زمینه‌های مرتبط حاصل می‌شود. نیروی متخصص در مدیران عامل اغلب منحصربه یک زمینه یا یک صنعت خاص است.



قدرت نفوذ: این توانایی با اعتبار از احساس وتلقی مثبتی که دیگران،بر مبنای حسن شهرت یک مدیر اجرایی،نسبت به او دارند،حاصل می‌شود.اعتبار ممکن است از سابقه تحصیلی،وابستگی به نهاد‌ها یا انجمن‌ها، روابط دولتی، روابط شخصی با «افراد برجسته»، اتصالات شبکه‌ای یا موفقیت‌های فوق‌العاده منتج شود. قدرت نفوذ یا اعتبار شاید بغرنج‌ترین نمود و تجسم قدرت باشد؛ چرا که بر این فرض متکی است که این وابستگی‌ها به توانایی یا قضاوت یک مدیر عامل مشروعیت می‌بخشند.

توجه داشته باشید که این ابعاد قدرت نه نافی یکدیگرند و نه حتما لازم و ملزوم یکدیگر. مدیران بر مبنای ترکیبی که از این وجوه ارائه می‌دهند، همچنین اهمیت هر یک ازاعمال و زمینه‌های مرتبط با این وجوه، درجات مختلفی از قدرت خواهند داشت. به علاوه، مدیر عامل می‌تواند در طیف گسترده‌ای از تصمیمات شامل تصمیمات مربوط به رویکرد شرکت‌ها، عملکردها، مالکیت‌ها، طراحی سازمانی، فرهنگ وچگونگی اداره یک شرکت اعمال قدرت کند.


جنبه‌های منفی قدرت

پژوهش در مورد قدرت یک مدیراجرایی ادبیات ناهمگن و متنوعی دارد. مطالعاتی که پرفر در سال2010 در باب تاثیرات قدرت بر دارندگان آن انجام داد، همواره موید این بود که قدرت، به وجود آمدن خود رایی بیش از حد، ریسک‌پذیری، بی‌ملاحظه‌ بودن نسبت به دیگران و رفتار انعطاف ناپذیر و کلیشه‌ای را در پی دارد.

بر همین منوال، یک مدیرعامل قدرتمند درمیان مدیران ارشد یک شرکت، حجم بالاتری از معاملات را انجام می‌دهد وتفاوت دستمزد وپرداخت بیشتری نسبت به مدیران ارشد دارد و بیشتر احتمال دارد که در فعالیت‌های مخاطره‌آمیز مشارکت کند و همواره ریسک‌پذیری زیادی دارد.

مدیران توانمند و قدرتمند در انتخاب قائم مقام‌هایشان، نقشی تعیین کننده و اساسی دارند وگاهی این فرآیند را به سمتی هدایت می‌کنند که منجر به انتخاب کسی شود که ویژگی‌های مشابه خودشان داشته باشد. این امر می‌تواند تعویض و جایگزین کردن یک مدیر تثبیت شده را دشوار کند، چرا که برای هیات‌مدیره جایگزین‌های واقعی‌ای که بتوانند آنها را در بررسی‌های خود لحاظ کنند، وجود ندارد.

همچنین تحقیقات نشان می‌دهند که شرکت‌های دارای مدیران توانمند، تمایل دارند که پاداش و دستمزد بیشتری برای فعالیت‌های اجرایی مقرر کنند. زمانی که مدیران بخش‌های مختلف تنها تحت‌نظر مدیرعامل منصوب شوند، این پاداش بیشتر هم خواهد بود.این امر نشان می‌دهد هنگامی که مدیران، جایگاه و موقعیت شان را مرهون مدیر عامل هستند، مایلند که پاداش وامتیازات بیشتری به او اعطا کنند.




جنبه‌های مثبت قدرت

قدرت به‌رغم جنبه‌های منفی‌اش، یک خصوصیت مدیریتی مهم است وبرای یک سازمان مزایای بالقوه زیادی در بر دارد.قدرت ،انرژی اساسی و بنیادی برای راه اندازی وپیگیری فرآیند عملی کردن یک خواسته و هدف است؛ خصوصیتی که بدون آن مدیران قادر به اداره و مدیریت امور نخواهند بود.موفقیت فردی در سازمان‌ها اغلب در نتیجه کار کردن با افراد و به واسطه آنان ،بدست می‌آید و موفقیت سازمانی تابعی ازمیزان موفقیت افراد در هماهنگی در فعالیت هایشان است.قدرت به منظور دستیابی به موفقیت،در یک سازمان مصالح و علایق فردی را به فعالیت‌های هماهنگی تبدیل می‌کند که به کسب نتایج ارزشمندی می‌انجامد.

مدیران اجرایی توانا بیشتر قادرخواهند بود که تصمیمات شان را عملی کنند، از این رو زمانی که تصمیمات خوبی اتخاذ می‌کنند، تاثیر و نتیجه مثبتی می‌گذارند و تصمیمات بد و نامناسب آنها عواقبی برای شرکت به همراه دارد.

تحقیقات همچنین تصدیق می‌کنند که بیشتر احتمال دارد که مدیران توانمند اهداف و مقاصدشان را پیگیری کنند و اینگونه تاثیر مثبتی در عملکرد و کارآیی شرکت‌ها داشته باشند. افراد توانا در تلاش برای بدست آوردن آنچه می‌خواهند، رفتار روشمندی از خود بروزمی دهند. آنها همچنین قیود و موانع کمتری برای خود قائلند، به این معنا که کمتر احساس می‌کنند که در معرض موانع ومحدودیت‌های اجتماعی -که رفتار را محدود می‌کنند-قرار دارند.

منع و مهار کردن خود می‌تواند در عملکرد آینده شرکت تاثیراتی منفی داشته باشد و مدیران توانمند باید از آن اجتناب کنند. این مدیران همچنین شبکه‌های(ارتباطی) فردی وحرفه‌ای قدرتمندی را گسترش می‌دهند که می‌توانند اطلاعات مهم بازار، شیوه‌های مدیریتی و قراردادهای حرفه‌ای سودمندی را در دسترس‌شان قرار دهند.



تحقیقات نشان می‌دهد که افرادگاهی اوقات ترجیح می‌دهند که در محیطی کار کنند که در آن سلسله مراتب وجود داشته باشد و روابط قدرت به وضوح تعریف شده باشند. هنگامی که افراد مبادرت به انجام یک کار یا وظیفه مشترک می‌کنند، به طور ارادی و داوطلبانه سلسله مراتب را ایجاد می‌کنند.

افراد ناخودآگاه، به روابط تبعیض‌آمیز و ناهمسان تمایل دارند و گاهی آن را کارآمدتر و موثر تر می‌دانند. آنها به طور ناخودآگاه، به منظور ایجاد یا حفظ روابط سلسله مراتبی، از خود سلب اختیار (و قدرت) می‌کنند. اینگونه داشتن یک مدیر توانا که آشکارا در راس امور قرار دارد، می‌تواند باعث ایجاد ثبات، باروری و کارآمدی در سازمان شود.


چرا این موضوع اهمیت دارد؟

یک نظام و روش مناسب برای اداره و مدیریت شرکت‌ها باید بکوشد تا سهامداران را از رفتار مغرضانه و مبتنی بر نفع شخصی مدیران، مصون بدارد.یک مدیر توانمند می‌تواند ازجایگاه و موقعیت خود در جهت منافع شخصی اش،یا برای انجام فعالیت‌های بیش از حد مخاطره‌آمیز، سوءاستفاده کند. اما در عین حال قدرت برای اتمام موفقیت‌آمیز کارها ورسیدن به اهداف شرکت‌ها ،مهم و حیاتی است.آیا وجود یک مدیر اجرایی توانا به نفع سهامداران است یا به ضرر آنها؟ در حالی که هیات مدیره وظیفه دارد که بر نحوه مدیریت نظارت داشته باشد، اما باید سعی کند به مدیران اجازه و اختیار لازم در تصمیم‌گیری دهد. پس هیات مدیره باید مرزی بین دادن آزادی عمل به مدیران عامل وغافل شدن از آنها قائل شود و توجه داشته باشد که چه میزان قدرت، قدرتی افراطی وبیش از حد لزوم است؟




مدیر سایت
تعداد پست :
381
۱۰:۱۶   ۱۳۹۱/۱۱/۲
       
نقل قول

بزگترین فرد هوشمند جهان "لئو ناردو داوینچی" است. در هر صفحه از یادداشتهای او می توان انبوهی از اندیشه ساخت چرخبال (هلیكوپتر) و زیردریایی را مشاهده كرد او می توانست با تكنو لوژی قرن شانزدهم این اندیشه ها را به نوآوری تبدیل كند. "جیمز وات" (مخترع موتور بخار از دیدگاه دانش آموزان) و "توماس نیوكامِن" (مخترع موتور بخار از دیدگاه تاریخ دانان تكنولوژی) هر دو از نوآوران سیستماتیك و هدفمند بوده اند، اما " رابرت بوی " شیمی دان انگلیسی _ ایرلندی، یك شبه موتور احتراقی را اختراع نمود .نوآوری هدفمند كه در نتیجه تحلیل، سخت كوشی و كار سیستمی حاصل می شود را می توان به عنوان تجربیات نوآوری مطرح نمود ودر مورد آنها بحث كرد. تقریباٌ ۹۰ در صد نوآوری های كارآمد و اثر بخش بر همین اساس صورت می گیرد. اما اصول نوآوری چیست؟ قطعانوآوران استثنایی نیز در صورت پیروی از این اصول می توانند اثر بخش باشند این اصول شامل دو دسته می با شند . تعدادی از آن مواردی كه باید انجام دهیم و بخشی از مواردی كه بهتر است انجام ندهیم. البته باید به این دو دسته سه شرط را باید اضافه كنیم.

● آنچه باید انجام دهیم
۱) نوآوری سیستماتیك و هدفمند با تحلیل فرصتها آغاز می شود . اولین قدم تفكر، در مورد آن چیزی است كه آنرا منابع فرصتهای نوآوری می نامیم. این منابع در محیطهای مختلف دارای اهمیت متفاوت می باشند. برای مثال "جمعیت شناس " ارتباط چندانی با نوآوری فرآیندهای صنعتی ندارد.

۲) نوآوری هم مفهومی است و هم ادراكی دومین اصل اجباری در نوآوری همانا سركشی، سوال كردن و گوش كردن می باشد. نوآوران موفق از هر دو نیم كره مغز خود خوب استفاده می كنند. آنها به اقام، آمار ومردم نگاه می كنند و تحلیل می نمایندكه "چه نوع نوآوری برای فرصتهای موجود لازم است؟" . آنها سعی می كنند تا انتظارات، ارزشها و نیازهای مصرف كنندگان و استفاده كنندگان را درك كنند.

۳) نوآوری اثر بخش باید ساده و هدفمند باشد _ تنها باید به یك كار پرداخت. البته ساده نیست، هر چیز ساده ای ابتدا با مشكل مواجه می شود. بهترین نوآوری آن است كه مردم درباره اش بگویند: عالی است، چرا ما تا به حال به آن فكر نكرده بودیم. حتی نوآوری كه یك بازار و مورد استفاده جدید ایجاد می نماید نیز باید به سوی كاربردی طراحی شده، صریح و مشخص سوق داده شود.

۴) نوآوری های اثر بخش كوچك می باشند و بزرگ نیستند. آنها در یك جهت مشخص خواهند بود. ایده های بزرگ با برنامه ایجاد انقلاب و تحول در یك صنعت، احتمال موفقیت بسیار پائینی دارند.

۵) آخرین مورد در این خصوص، هدف نوآوری در جهت رهبری است نوآوری نباید الزاماً به خاطر تبدیل شدن به یك فعالیت بزرگ باشد. چون هیچكس قادر به پیش بینی این مسأله نیست. اگر نوآوری از ابتدا در جهت رهبری نباشد، غیر متحمل است كه به اندازه كافی قادر به موجودیت بخشیدن به خود باشد.



● آنچه نباید انجام دهیم

۱) نباید سعی كنیم كه باهوش باشیم. نوآوری ها توسط افراد عادی و معمولی صورت می گیرد و تنها احمق ها نمی توانند نوآوری داشته باشند .
۲) نباید به فعالیتهای متنوع وپراكنده پرداخت. فعالیتها باید كانون مند باشند.
۳) در آخر اینكه، نباید سعی كنیم تا برای آینده نوآوری نمائیم. باید برای زمان حال نوآوری كرد. نوآوری می تواند پیامد های بلند مدتی داشته باشد و شاید تا ۲۰ سال آینده به بلوغ خود نرسد. در ابتدای دهۀ ۷۰ كسی تصور نمی نمود كه رایانه ها تا این اندازه بر چگونگی و روش انجام كارها تأثیر داشته باشد.

● سه شرط

متأسفانه غالباً مشاهده شده كه به این سه شرط آشكار هیچگونه توجهی نمی شود:
۱) نوآوری كار است. به دانش نیاز دارد.نوآوران معمولاً از دیگر افراد با استعدادتر می باشند و درچند زمینه فعالیت می كنند.
۲) برای موفقیت باید بر قدرت و توانایی خود تكیه كنند و به فرصتها در طیفی وسیعتر بنگرند. سپس از خود سؤال كند كه كدام یك مناسب من است.
۳) در آخر اینكه نوآوری تأثیر است بر اقتصاد و جامعه، تغییری است در رفتار مصرف كنندگان، معلمین و كشاورزان و یا كل مردم. و یا اینكه تغییری است در یك فرآیند، در چگونگی كار كردن و تولید یا محصول كارآفرینی، باید نزدیك به بازار، متمركز بر بازار ودر جهت بازارگرایی باشد.



منبع : مجله اینترنتی ویستا

مدیر سایت
تعداد پست :
381
۰۹:۲۴   ۱۳۹۱/۱۱/۲۵
       
نقل قول

مدیران ظاهرا قوی اما واقعا بی کفایت!!!!


در اینجا چهار نشانه از مدیران بی کفایت را نام برده ایم که تصور یا تظاهر به قوی و کارآمد بودن، می کنند.




کاملا واضح است که یک مدیر قوی و کارآمد بسیار بهتر از مدیر ضعیف و بی کفایت است. همه ما هم می توانیم به خوبی یک مدیر قوی را از مدیر ضعیف تشخیص دهیم. اما مساله این است که گاهی یک مدیر ضعیف نقش آدم قوی و کارآمد را بازی می کند و اطرافیان را گول می زند. اما با نگاه دقیق به باورهای آنها به عنوان رهبر قدرتمند، می توان تشخیص داد که باورها و رفتارهای آنها خطرناک و مخرب هستند. رفتارهایی که می تواند به از بین رفتن یک سازمان منجر شود.

این فقط یک بخش از کار کردن با مدیر ضعیفی است که تصور می کند قوی است. بدتر از آن زمانی است که در طولانی مدت متوجه می شوید همه اشتباه ها را شما انجام داده اید. ویژگی ها و رفتارهایی مدیرتان که تصور می کردید درست است، درست برعکس است و به جای اینکه شما را به انجام درست امور هدایت کند، باعث می شود همچون یک نارنجک همه چیز را ویران کنید.

در اینجا چهار نشانه از مدیران بی کفایت را نام برده ایم که تصور یا تظاهر به قوی و کارآمد بودن، می کنند.



1. او همه چیز را می داند

برخی از مشاغل با مدیران ارشد و موسسان شرکت ها در ارتباط مستقیم هستند. آنها برای ساعت های طولانی در روز یا حتی چند روز در هفته جلسه دارند. این مساله کمک می کند تا این افراد بتوانند مدیران ضعیف و قوی را از هم تشخیص دهند. در واقع می توان یک الگویی برای مدیران در نظر گرفت: مدیری که ضعیف است، ادعای بیشتر هم دارد و خود را عقل کل نشان می دهد.

مدیران بی کفایت اصولا ساعت های متمادی، بی وقفه و بدون کمک دیگران در مورد شغل خود صحبت می کنند. چیزی در دنیا نیست که آنها ندانند، به هیچ کس برای مشاوره نیاز ندارند و به نظر خود، همه اطلاعات لازم را دارند. کار کردن با این افراد همچون گیر افتادن در تنگ ماهی است در حالیکه دنیای واقعی در بیرون از این تنگ جریان دارد.

مکالمه با مدیران واقعا موفق درست برعکس این است. آنها هنگام صحبت در مورد کسب و کار خویش، دیگران را نیز در صحبت هایشان شریک می کنند. مدیران موفق می دانند که همه چیز شغل خود را به خوبی نمی دانند و به همین دلیل همیشه گروهی قوی دارند و با اطمینان به آنها کارها را پیش می برند.


2. او همیشه مشغول است

مدیریت یک شغل، بخش، پروژه، گروه یا تیم کار زمان گیر و خسته کننده است. اما نشانه یک مدیر موفق این نیست که همیشه مشغول باشد و برای هیچ کس وقت نداشته باشد. اگر هیچ زمانی برای فکر کردن نداشته باشید، اگر نتوانید چند دقیقه در روز بیرون قدم بزنید تا ذهنتان باز شود، در واقع یک مدیر واقعی و با کفایت نیستید.

اگر شما نتوانید برای پیشرفت شغل خود زمان بگذارید و امور را سازمان دهی کنید، چه کسی باید این کار را انجام دهد؟




3. همیشه دید منفی داشتن به دیگران

مکالمات مدیران موفق با کارمندان، مشتری یا فروشنده ها همیشه در جهت مثبت و مسیر پیشرفت قرار دارد . مدیران قوی همیشه به دنبال یافتن موفقیت در دیگران هستند. آنها عموما روی کارهای دستی که انجام شده تمرکز دارند و می خواهند تلاش ها به موفقیت ختم شود. اما درست برعکس، یک مدیر بی کفایت اصولا به همه چیز بدبینانه نگاه می کند. آنها همیشه روی مسایلی تمرکز می کنند که بد پیش رفته است و سعی می کنند تا مسایل ساده را به مشکلات بزرگ تبدیل کنند.

مدیران موفق آدم های خوش بین و ساده ای نیستند. آنها همه مسایل را به درستی می بینند و اشتباه های افراد را به خوبی تشخیص می دهند اما به طور ذاتی به دنبال شایستگی و موفقیت در دیگران هستند و آن را تقدیر می کنند.




4. فقط دو واکنش از خود نشان می دهند

مدیران ضعیفی که خود را قوی فرض می کنند اصولا با یکی از این دو حالت در جلسات گزارش امور حاضر می شوند: یا آنها مسوول هستند یا آنها آنجا نیستند. اگر آنها در اتاق باشند، بدون شک آنها مدیر و مسوول هستند.

مدیران موفق درست برعکس این رفتار را دارند. آنها راه سومی هم برای برخورد با کارمندان خود دارند. آنها خود را همچون دیگر کارمندان می دانند. مدیران موفق به اندازه کافی به موقعیت خود اعتماد دارند و نیاز نیست تا در همه جا موقعیت مدیریتی خود را به دیگران یادآوری کنند. آنها می توانند در صورت لزوم در جلسات کاری در کنار دیگر کارمندان بنشینند و گزارش های دیگران را گوش کنند و لازم نیست حتما روی صندلی مدیریتی و در راس میز بنشیند. این کار باعث می شود تا کارمندان احساس راحتی بیشتر با مدیر خود داشته باشند.

مدیر سایت
تعداد پست :
381
۰۹:۵۹   ۱۳۹۲/۲/۲۵
       
نقل قول

مدیر باید تخصص داشته باشد یا تجربه؟!!!


آیا مدیران باید در مورد بخشی که در آن فعالیت می‌کنند، دانش فنی داشته باشند یا مهارت‌های کلی مدیریتی و یک رویکرد بیرونی تازه می‌تواند مفید باشد؟ این پرسش که آیا مدیران باید در حوزه فعالیت خود تخصص علمی باشند یا نه، جای بحث زیادی دارد.


خیلی‌ها می‌گویند داشتن تخصص در حوزه کاری شما یک ویژگی حیاتی است؛ اما فردی مثل ریچارد برنسون می‌تواند این عقیده را به چالش بکشاند. او در صنعت هواپیمایی یا قطار یا هر بخش دیگری که در آن کسب وکارهای موفقی را راه‌اندازی کرده، هیچ دوره آموزشی تخصصی را نگذرانده است.
با این حال، بحث موجود کمی پیچیده‌تر از این مثال است. برنسون می‌تواند استثنایی برای این قانون باشد و کیفیت مدیریت و ذهن زیرک او می‌توانست کم تجربگی او در بازار را جبران کند.

دیدگاه شما هر چه باشد، باید بدانیم افرادی که در صدر یک سازمان قرار می‌گیرند، باید چه ویژگی‌هایی داشته باشند. سازمان‌های بزرگ نیازمند رهبران بزرگ هستند و بدون علم به اینکه این رهبران چه ویژگی‌ها و مهارت‌هایی باید داشته باشند، کشورها در معرض خطر عدم توسعه استعدادهای مدیریتی برای آینده قرار می‌گیرند.

تحقیقات در مورد صنایع خاص نشان می‌دهد که داشتن دانش فنی عمیق از یک بخش خاص ارزش زیادی دارد. دکتر آماندا گودال، مدرس بخش مدیریت مدرسه کسب‌وکار کاس در لندن، تحقیقات متعددی را در بخش‌های گوناگون شامل تحصیلات عالی تا مسابقات فرمول یک انجام داده است.

این تحقیقات او را به این نتیجه رسانده که سازمان‌هایی که توسط مدیرانی اداره می‌شوند که دانش تخصصی دارند و البته مقتدر هستند، نسبت به شرکت‌هایی که مدیران معمولی دارند، از عملکرد بهتری برخوردار بوده‌اند.



دکتر گودال در این تحقیقات دریافت که از میان 100 دانشگاه تحقیقاتی برتر دنیا، بیشتر آنها توسط متخصصان تحقیقاتی اداره می‌شوند یا در رتبه بندی بیمارستان‌های آمریکا مشخص شد که امتیاز کیفی بیمارستان‌هایی که توسط یک پزشک متخصص اداره می‌شوند، نسبت به بیمارستان‌های دیگر 25 درصد بیشتر است. تحقیقات در مورد مسابقات فرمول یک نیز نشان داد که احتمال برنده شدن تیم‌هایی که سرپرستان آنها راننده یا مکانیک هستند، نسبت به رقبا دو برابر بیشتر است.

دکتر گودال معتقد است متخصصین یک حوزه به دلایل مختلف می‌توانند مدیران خوبی در آن بخش باشند: آنها می‌دانند چگونه باید شرایط مساعدی برای کارکنان کلیدی به وجود آورند، چون خودشان زمانی در این موقعیت بوده‌اند؛ هنگام تعیین استراتژی، تجربه و تمرکز کاری آنها بر صنعتی که فعالیت می‌کنند، بینش بزرگی ایجاد می‌کند و در نهایت تلاش می‌کنند استانداردها را ارتقا دهند، چون کارمندانی را استخدام می‌کنند و توسعه می‌دهند که مثل خودشان کارآمد هستند.

مدیر مهندس یا مهندس مدیر؟

اما دکتر گودال ادعا می‌کند که این روزها بیشتر افرادی به سمت‌های مدیریتی انتخاب می‌شوند که مهارت‌های مدیریتی دارند تا تخصص علمی. او به سوالاتی مانند «آیا مدیر عامل شرکت BMW باید یک مهندس باشد؟ یا آیا در مدیریت یک بیمارستان ارائه دهنده خدمات بهداشتی، پزشکان بهتر عمل می‌کنند؟» پاسخ مثبت می‌دهد و می‌افزاید: مدیران چه بانکدار باشند، چه مدیر بیمارستان، چه رستوران‌دار یا نوآوران عرصه تکنولوژی، باید در مورد هسته فعالیت کسب وکارشان تخصص داشته باشند و قابلیت‌های عمومی مدیریتی به تنهایی کافی نیست.»

چارلز الوین، مدیر اجرایی ارشد موسسه رهبری و مدیریت (ILM)، با این نظر موافق است که برخورداری از تخصص فنی در موفقیت یک مدیر بسیار تاثیرگذار است. او می‌گوید: «اگر در مدیریت منابع انسانی یا حسابداری تخصص دارید، باید بدانید که مهارت‌های شما می‌تواند در محیطی کاربردپذیری داشته باشد. اما سازمان‌ها علاوه بر این قابلیت‌های شخصی، باید مهارت‌های فنی مدیران را هم مورد توجه قرار دهند و به آنها در نوآوری، انگیزش و هوش احساسی کمک کنند تا برای نیازهای مدیریتی قرن بیست و یکم آمادگی داشته باشند.»
اما همه افراد با اهمیت داشتن تخصص در ویژگی‌های مدیریتی افراد موافق نیستند.

تام کوئیل، تحلیلگر امور کسب وکار در تغییرات سازمانی، می‌گوید داده‌های جمع آوری شده در مورد مدیران ارشد شرکت او نشان می‌دهند که ویژگی‌های یک مدیر کارآمد به تخصص آن فرد در حوزه مدیریت مربوط نیست. او بخش تکنولوژی را به عنوان نمونه مثال می‌زند که مدیران فنی بسیار حرفه‌ای در آن کار می‌کنند که از دیگر جنبه‌های مدیریت یک شرکت سر در نمی‌آورند.

متخصصان تازه کار

کوئیل اضافه می‌کند که «استیو جابز، از نظر توانایی مدیریت و انگیزه دادن به دیگران، یک نمونه از یک میلیون نفر است. برای تربیت مدیران مناسب در کسب وکارهای مربوط به حوزه تکنولوژی، معمولا با مشکل مواجه می‌شویم، چون اساسا آن چیزی که باعث می‌شود این افراد در کار فنی خود تخصص داشته باشند، دقیقا بر خلاف چیزی است که از آنها یک مدیر بزرگ می‌سازد.»

کوئیل معتقد است ویژگی‌های کلیدی مدیران کارآمد این است که دایما تمایل دارند عملکرد خود را توسعه دهند و قابلیت‌های شایسته در میان کارمندان خود ایجاد کنند. به عقیده او در کار مدیریت، با اتکا بر رفتارها، ارزش‌ها و انگیزه‌ها بیشتر از تجربه می‌توان موفقیت را پیشگویی کرد. «شناخت کارآیی یک صنعت آسان‌تر از یادگیری اصول مدیریتی است.

همچنین این مساله به این سوال برمی‌گردد که شرکت‌ها چه رویکردی به کارمندان بااستعداد خود دارند و چگونه آنها را ارتقا می‌دهند. آنها پتانسیل‌ها را به روش اشتباهی می‌سنجند. اگر فردی امروز وظیفه خود را به خوبی انجام می‌دهد، دلیل نمی‌شود که به عنوان یک مدیر فروش، فرد موفقی باشد.»

چارلز الوین با این رویکرد موافق است. «سازمان‌ها باید مراقب باشند که از تجربه متداولی که آن را «متخصص تازه کار» می‌نامیم، اجتناب کنند. همه ما ممکن است با یک مهندس یا وکیل نابغه مواجه شده باشیم که در حوزه کاری خود بسیار برجسته است، اما آموزش مناسب مدیریتی ندیده است. در نتیجه، وقتی به چنین سمتی گمارده می‌شوند، نمی‌توانند به‌اندازه کافی موثر باشند.

جیمز بروک، مدیر کل و از موسسین شرکت مشاوره‌ایStrength Partnership، معتقد است دانش تخصصی فرد تا سطح خاصی پاسخگو است و وقتی جایگاه مدیریتی فرد ارتقا می‌یابد، میزان دانش او اهمیت کمتری دارد. از آن پس، مدیران باید به مدیریت کلان روی آورند و به جای اینکه بر این تمرکز کنند که چه چیزی باید محقق شود، باید به کارمندان بگویند چگونه باید کارها را پیش ببرند. در این نقطه، نقش مدیر این است که به افراد دیگر انرژی بدهد و به آنها کمک کند فراتر از معمول عمل کنند.

او به شیوه مدیریت شرکت‌های مبتکری مانند گوگل و فیس بوک اشاره می‌کند: «اگر به این سازمان‌ها نگاه کنید، متوجه می‌شوید که آنها کارمندان خود را رها می‌کنند و آنها را در تلاش‌هایشان آزاد می‌گذارند.»

بروک عنوان می‌کند که در برخی صنایع مانند پزشکی و انرژی هسته‌ای به دلیل فضاهای خاصی که دارند، استثنائات قابل توجهی وجود دارد و تخصص علمی مدیران در این زمینه‌ها برای به حداقل رساندن ریسک، مهم‌ترین موضوع است.

تجربه مدیریت در بخش‌های مختلف

جین کرک، رییس شرکت مشاوره اطلاعاتی آرمسترانگ کراون، معتقد است اگر فردی در حوزه‌های مختلف کارآیی دارد، می‌توان مدیریت بخش‌های مختلف را به او واگذار کرد.

او اخیرا شخصی را که حوزه تجربه او در صنعت حمل و نقل بوده برای مدیریت یک بیمارستان آموزشی بزرگ انتخاب کرده است. کرک معتقد است «رفتارها و اقدامات است که مدیران را می‌سازد. این بیمارستان سازمانی پیچیده است که در بخش جدید خدمات بهداشت عمومی فعالیت می‌کند. بنابراین فردی را انتخاب کردیم که بتواند یک کسب وکار را اداره کند و بداند چگونه می‌تواند امور را بدون اثرگذاری بر خدمات بهداشتی ارائه شده، بازمهندسی کند.»

کرک معتقد است ما از روزهایی که سازمان‌ها فقط در بکارگیری افرادی از بخش خودشان احساس راحتی می‌کردند، دور شده ایم. سازمان‌ها بیشتر ترجیح می‌دهند افرادی را انتخاب کنند که سابقه فنی دارند، اما وقتی شرکت‌ها در انتظاراتشان از یک مدیر دچار چالش می‌شوند، مشخص می‌شود که به مجموعه مهارت‌های بیشتری نیاز دارند.

وی می‌افزاید: بنگاه‌های اقتصادی در حوزه‌هایی که کمبودهای مهارتی را تجربه می‌کنند، بیشتر به دنبال مدیریت «افقی» و استعدادهای مدیریتی هستند تا اینکه به دنبال فردی بگردند که از درون بخش خودشان باشند.

الوین عنوان می‌کند که دانش فنی و تخصصی در یک بخش خاص، در سطوح پایین‌تر مدیریتی ضروری است. «در صنعتی که فعالیت می‌کنید، باید اعتبار داشته باشید و بدانید در مورد چه چیزی صحبت می‌کنید. همچنین باید بازار، مشتری و محصولاتتان را بشناسید و بدانید چه ارتباطات متقابلی با هم دارند. در نظر داشته باشید که نمی‌توانید ژنرالی باشید که فقط اونیفرمی پوشیده و وارد میدان جنگ شده است.»

مهارت‌هایی برای امروز

تحقیق موسسه ILM که در اوت گذشته منتشر شده، مشخص می‌کند که این مهارت‌های فنی در سطوح اولیه مدیریتی مهم‌تر هستند و بعد وقتی مدیر موردنظر به سمت‌های بالاتر ارتقا پیدا می‌کند، از اهمیت آن کاسته می‌شود. در مقابل، مهارت‌های استراتژیک، تجاری و مذاکره‌ای یک مدیر، با ارتقای موقعیتش حیاتی‌تر می‌شود.

افراد مورد بررسی در این تحقیق نشان داده‌اند که مدیران برای موفقیت در یک نقش مدیریتی مهم، به مهارت‌های گوناگون و دانش گسترده نیاز دارند که در این میان مهارت‌های فنی، عامل مهمی محسوب می‌شود.

گودال معتقد است داشتن تخصص تنها ویژگی موجود برای یک مدیر خوب نیست. او می‌گوید فرصت‌های توسعه مدیریت باید زمانی ایجاد شوند که فرد در پست مدیریتی خود ارتقا می‌یابد. «اما من فکر می‌کنم اگر قرار است به افراد متخصص سمت‌های مدیریتی بدهیم، چه دکتر باشند و چه مهندس، مهم است که مسیر درست را برای آنها طراحی کنیم.»

تحقیق ILM نشان داده که کارفرمایان افراد ماهر زیادی در اطراف خود دارند که می‌توانند به آنها پست‌های مدیریتی بدهند و سپس آنها را برای ارتقای شغلی آماده کنند، اما مهارت‌های دیگر، مانند مدیریت نیروی کار، بینش و استراتژی در تعداد کمتری از افراد وجود دارد که نشان می‌دهد کارفرمایان باید به این ویژگی‌ها در کنار توسعه فنی توجه کنند.

الوین می‌گوید، آموزش مدیریت به فردی که بیش از 20 سال کار فنی کرده، کار درستی نیست، بلکه افراد باید در حین توسعه مهارت‌های فنی خود، مهارت‌های مدیریتی را نیز یاد بگیرند. توسعه این مهارت‌ها در مراحل اولیه کاری اثر مثبتی بر خطوط استعدادی یک سازمان دارد، اما بسیاری از شرکت‌ها برای آماده کردن مدیران بعدی، به موقع اقدام نمی‌کنند.


شماره صفحه
+
-
برو
بروز رسانی
 
 
پاسخگویی
 
 
ثبت نظر
صفحه پیشرفته
     
«  موضوع قبل زیربخش موضوع بعد »
مدیریت و رهبری رهبری و رفتار سازمانی محیط کار